دانلود مقاله مهندسی ارزش

اختصاصی از رزفایل دانلود مقاله مهندسی ارزش دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 معرفی مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه ها یا کاستن از کیفیت کار است.

افزایش پیوسته هزینه های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. به کارگیری مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود.
روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود به کارگیری یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کارگرفت، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تلفیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.

از سال 1961 که لارنس مایلزدر کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ،تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند .

سیر تاریخی مهندسی ارزش(۱):
تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه ، در سال های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت . کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خرید های شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . وی معتقد بود که برخی از مواد ومصالح وطرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبود های زمان جنگ به کار گرفته می شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند . به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد ، مصالح وروشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه ، کوشش همه‌جانبه ای به عمل آمد . در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد . مایلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت . مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می رود ، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت ، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی میکردند . آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول ، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود . با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی و کاری نو بود .

در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی ، در سال 1956 ستاد مهندسی ارتش و در سال 1961 نیروی هوایی آمریکا به دنبال به کارگیری تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه ها ، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند . عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت . در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا ، حیثیت و اعتبار خود را بر کارگیری مهندسی ارزش متکی ساخت . مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد . مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path method – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود.

پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. ستاد مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه های اصلی توسط خود این ستاد بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.

صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive) بر به کارگیری تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد.

تعاریف و توصیف های مرتبط با مهندسی ارزش:

• مهندسی ارزش را بازنگری خلاق و سازمان‏یافته ارزشها (Value) و هزینه‏ها (Cost) به منظور بیشینه‏کردن شاخص ارزش (Function / Cost) تعریف نموده‏اند.
• هدف مهندسی ارزش از میان برداشتن یا اصلاح هر عاملی است که موجب تحمیل هزینه‏های غیرضروری می‏شود، بی‏آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی سیستم وارد آید. دستور کار مهندسی ارزش، بهبود مداوم طراحی و اجرا است.
• مهندسی ارزش صرفا برنامه‏ای برای کاهش هزینه‏ها نیست، بلکه روشی برای حداکثر نمودن ارزش طرح ها می‏باشد، زیرا در بعضی موارد، کارفرما خواستار سهولت بهره برداری و کاهش هزینه‏ها به قیمت افزایش هزینه‏های مطالعاتی، طراحی و ساخت است.
• مهندسی ارزش با بررسی دقیق کارکرد اجزا و یافتن روش های جدیدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر کارها کمک می‏کند.
• مهندسی ارزش تکنیکی مؤثر برای کاهش هزینه‏ها، افزایش سودآوری و بهره‏وری، بهبود کیفیت بدون کاستن از جاذبه‏های ظاهری و جلوگیری از تاثیر سوء بر محیط زیست است.
• مهندسی ارزش به کارفرما اطمینان می‏دهد که پروژه‏ها می‏توانند با بازدهی بیشتر انجام شوند.
• روش های مهندسی ارزش می‏تواند موجب اصلاح و ارتقاء کیفیت محصولات یا روش ها یا فرآیندهای تولید و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از مراحل اجرایی یک پروژه شود.
• مهندسی ارزش یا تحلیل ارزش یک تکنولوژی مدیریتی است که در پی برقراری توازن عملی میان هزینه، قابلیت اطمینان و عملکرد در یک محصول/خدمت، پروژه، فرآیند یا اجزای هر یک از آنها است.

توصیه های مهندسی ارزش :

• هزینه‏های تمام طول عمر پروژه را مد نظر قرار دهید نه فقط مقاطعی از آن را
• شاخص ارزش (کارکرد به هزینه)سیستم یا زیرسیستم مورد نظر را بالا ببرید
• تاثیر هر پیشنهاد مهندسی ارزش را در صورت جوابگوئی به عملکرد از نقطه نظر زمان، هزینه وکیفیت تحلیل نموده وگزارش کنید.
• در برنامه‏های مهندسی ارزش، نیازهای تصریح شده ، تلویحی و تکوینی رامورد توجه قرار دهید
• برای خلاقیت ذهنی طرفهای ذیربط و ذینفع احترام قائل شوید و برای بروز آن، فضای مناسب ایجاد کنید.
• رای نهایی از آن کارفرما است، آن را بپذیرید
مهندسی ارزش می تواند حلال مشکلات باشد، به شرط آنکه از طریق نظام طراحی، منسجم و تحت کنترل باشد و با مستندات شفاف و یکپارچه‏ای پشتیبانی شود.

بکارگیری مهندسی ارزش با استفاده از تحلیل کارکرد عوامل و محصولات معمولا توسط یک گروه آموزش دیده و متخصص به نام گروه مهندسی ارزش صورت می‏گیرد.
• گروه مهندسی ارزش مستقل از گروه طراحی است
• متخصصین مهندسی ارزش در زمینه تحلیل پروژه‏ها از دیدگاه هزینه / کارکرد آموزش دیده‏اند
• گروه مهندسی ارزش با استفاده از دیدگاه هزینه / کارکرد به دنبالگزینه‏های طراحی هستند که واجد بهبود در زمینه عملکرد، هزینه‏های ساخت و برپایی و هزینه‏های طول عمر پروژه باشند.
• گروه مهندسی ارزش، همچنین نقطه‏ نظرات خود را در زمینه بهبود روشهای ساخت یا زمانبندی اجرا، که بر بهینه‏سازی بهره‏برداری و تعمیر و نگهداری مؤثر است به کارفرما ارائه می‏کند


سیر تاریخی مهندسی ارزش(۲):

چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان به کارگیری مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.

آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:

1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.
2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.
3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.
4- برنامه ریزی انجام کار.

در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.
فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:

1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.

گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.
نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.

عملکرد مهندسی ارزش:

آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:

1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.
2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.
3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.
4- برنامه ریزی انجام کار.

در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.
فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:

1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.
2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.
3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.
4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.

گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.
نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.
مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایلند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید.

مهندس مشاور باید ظرفیت پذیرش مهندسی ارزش رابا ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط مهندسی ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید.

پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد به کارگیری روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله  12  صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

دانلود مقاله ترجمه شده مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک ها

اختصاصی از رزفایل دانلود مقاله ترجمه شده مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک ها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

مقاله ترجمه شده مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک های مدیریت منابع انسانی برای گروه های سنی مختلف از کارگران چقدر استچکیده
روندهای مسن جمعیت شناسی پیامدهایی در مورد جمعیت کلی، ترکیب نیروی کار و کمبود بعضی از مهارت ها در آینده نزدیک خواهد داشت. هدف این مطالعه اینست که بررسی کند که کارگران کدام تکنیک های HRM را در سازمان های خود شناسایی میکنند و همچنین اینکه آنها مطابق سن خود، چه چیزی ضمیمه هر کدام از این تکنیک ها میکنند.
تحقیقی بر روی 528 کارگر از شرکت های مختلف انجام گرفت. این مطالعه نشان داد که ابعاد آموزش؛ پاداش، تشخیص و مشارکت؛ و ارزیابی کارایی، جزو تکنیک های HRM هستند که کارگران در همه سنین بیشترین ارزش را به آنها میدهند. بعد تکنیک های کار انعطاف پذیر، کمترین امتیاز میانگین را برای کارگران مسن تر نشان میداد. امنیت شغلی تکنیکی است که همه کارگران – و خصوصاً کارگران مسن تر – آنرا تکنیکی میدانند که در سازمان ها نسبت به بقیه تکنیک ها کمتر وجود دارد.
کلمات کلیدی: منابع انسانی، مدیریت، تکنیک ها، نیروی کاری مسن
1- مقدمه
علیرغم مدارک تجربی در مورد اهمیتی که مدیریت منابع انسانی (HRM) در جذب، استخدام و آموزش کارگران دارند، اطلاعات کمی در مورد تأثیر سن بر روی تکنیک های HRM و نتایج آنها بر حسب کارگران مختلف وجود دارد.
نیازهای کارگران و کاربرد تکنیک های HRM همراه با سن تغییر می کند. علاوه بر این، تکنیک های HRM بر مبنای سن بطور کلی بر روی این مسئله تأثیرگذار هستند که افرادبا سنین مختلف در سازمان ها چطور رفتار می کنند. از این لحاظ، این مطالعه میخواهد که شناسایی کند که کارگران از کدام تکنیک های HRM بیشتر آگاهی دارند، و همچنین تلاش میکنند تا اهمیتی را که کارگران به هر کدام از این تکنیک ها می دهند را درک کنند، و در نتیجه ارزیابی کنند که آیا تکنیک هایی که شرکت ها از آنها پیروی میکنند با نیازها و خواسته های کارگران مطابق دارد یا نه.
2- سالخوردگی
2.1 جمعیت مسن
همه افراد بتدریج مسن تر می گردند و جامعه بسوی مسن تر شدن می رود. این یک حقیقت است که ما هر روز با آن روبرو می شویم و اغلب بعنوان تهدیدی برای آینده جامعه ما قلمداد می گردد. تا حدودی، این نگرانی مربوط به عدم توانایی جامعه برای سازگاری با توسعه های اجتماعی، سازمانی و ذهنی است. میزان رشد کنونی جمعیت مسن یکی از مهمترین ویژگی های نمایان روندهای جمعیت شناسی اخیر است. کشورهای زیادی مشکل جمعیت در حال تغییر را دارند که پیامدهایی نیز در سطح جمعیت و تأثیر بر ترکیب نیروی کاری و کمبودهای مهارت کاری دارد. تغییر جمعیت همراه با کاهش سطوح باروری و مرگ و میر، تغییرات غیرمترقبه ای را در ساختار سنی جمعیت در سراسر جهان ایجاد کرده است، که بدین معنا است که بیش از نصف (55 درصد) حکومت های جهان جمعیت مسن کشور خود را یک نگرانی اصلی میدانند.
مورد مربوط به پرتقال یکی از آشکارترین موارد در بین کشورهای اروپایی است، چون جدیدترین آمارگیری، دو توسعه اصلی را نشان داده است: (1) تعداد افراد جوان رو به کاهش است، و (2) تعداد افراد مسن رو به افزایش است، و یا بعبارت دیگر، این پدیده به معنای دو برابر شدن جمعیت افراد مسن می باشد. شاخص سالخوردگی (تعداد افراد مسن (65 سال و بیشتر) در هر 100 نفر افراد جوان (0 تا 14 سال)) در سال 1960 27.0 درصد بود، در سال 2012 ، 129.4 درصد بود ئ پیش بینی می گردد که در سال 2060 به ازای هر فرد جوان 307 فرد مسن وجود داشته باشد. بنابراین نسبت وابستگی سالخوردگی پیش بینی شده در پرتقال در سال 2010 ، 26.70 درصد بود و پیش بینی می شود که در سال 2050 به 55.62 درصد برسد. این داده ها اثبات میکنند که نمای جمعیت کشور، توسط یک جمعیت مسن توصیف می گردد که از کاهش در میزان زاد و ولد و افزایش در تعداد افراد مسن ناشی شده است. این مسئله میتواند شاخص منفی تجدید نسل ها را توضیح دهد. در نتیجه، تغییرات جمعیتی که ما اکنون با آنها مواجه هستیم در آینده نزدیک تأثیر زیادی بر روی ترکیب نیروی کاری خواهد داشت.
علیرغم تفاوت های موجود بین کشورها، بیشتر آنها تغییرات جمعیتی را تجربه میکنند که پیامدهای مربوط به جمعیت فعال و ترکیب نیروی کاری را دارند. در این محتوا، نگرانی های دولت ها و سازمان ها (دولتی، غیردولتی و بین-دولتی) در مورد نیاز به افزایش مشارکت کارگران مسن تر در بازار کار نباید نادیده گرفته شود. برای مثال، اتحاد اروپا، دولت ها، شرکای اجتماعی و سازمان هایی را شامل افزایش میزان استخدام کارگران مسن تر تعیین کرده است و همچنین ایجاد دسترسی به توسعه مهارت هایی که آنها را قادر می سازد تا مسن شوند اما در عین حال سلامتی، انگیزه و توانایی های خود را حفظ کنند.
2.2 نیروی کاری مسن
یک جمعیت مسن به معنای یک نیروی کاری مسن است که ممکن است منجر به مغایرت علایق بین کارگران جوان و کارگران مسن گردد. در چند دهه بعدی، کارگران مسن مجبور می شوند که نقش برجسته ای را در نیروی کاری بازی کنند، تا به رشد اقتصادی کمک کنند. بورک و ان.جی (2006) و کوچاک (2011) این ایده را توسط این ادعا تقویت میکنند که طبیعت اقتصادی جهانی و همچنین مسن تر شدن نیروی کاری، بعنوان دو عامل از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر روی واقعیت سازمان ها در بسیاری از کشورهای صنعتی شناخته می شوند. بعلاوه آنها بیان میکنند که این موقعیت احتمالاً در آینده نزدیک تغییر پیدا نمیکند. یک جامعه مسن با چالش های زیادی روبرو میشود که مربوط به مسائلی مانند اقتصاد، جامعه، سیاست و فرهنگ می باشد. این مسائل بر روی تأثیر سالخوردگی بر روی بهره وری ملی، رشد اقتصادی و رقابت جهانی تأکید دارند، با فرض اینکه کارایی و همکاری کارگران مسن در بازار کار نه تنها بر مطلوبیت اجتماعی و اقتصادی خود کارگران تأثیر می گذارد، بلکه بر روی استاندارد زندگی نسل های حاضر و نسل های آینده نیز تأثیر می گذارد.
علیرغم نیاز مسلم و مطلوبیت نگهداشتن نیروی کاری مسن در بازار کار، روند مخالف کاهش مشارکت این افراد در سازمان ها اغلب مشاهده می گردد. شرکت ها به جستجو و استخدام افراد جوان ادامه میدهند، بجای اینکه از مزیت دانش افراد مسن استفاده کنند. مؤلفان و مؤسسه های مختلفی بیان کرده اند که ضروری است که کارگران مسن را ترغیب کنیم تا در نیروی کاری باقی بمانند و بعنوان استراتژی برای برعکس کردن این روند، کمک زیادی به سازمان بکنند. مؤسسه اروپایی برای بهبود زندگی شرایط کاری (2006) توجه دولت ها به نیاز به ترغیب افراد مسن برای ادامه کار تا حد ممکن متذکر می شود و همچنین کارفرمایان که به این نیاز دارند که کارگران مسن خود را حفظ و ترغیب کنند. از این لحاظ، مدیران باید تصور مشترکی را در مورد مناسب ترین ساختار سنی برای سازمان خود به اشتراک بگذارند و همچنین سیاست ها و تکنیک های مدیریت منابع انسانی را تعریف و اتخاذ کنند تا به آنها در رسیدن به این هدف کمک کند.
3- مدیریت منابع انسانی و مدیریت سنی در سازمان ها
در محیط غیرمطمئن و آشفته ای که ما در آن زندگی میکنمی، مهم است که منابع انسانی را توسعه دهیم و آنرا حفظ کنیم، که ارزیابی استراتژیکی و غیر موازی برای ایجاد مزایای رقابتی پایدار تصور می شوند. همچنین، مدیریت منابع انسانی بعنوان منبعی از مزیت رقابیت شناخته شده است. از این لحاظ، مدیریت منابع انسانی متحمل تغییرات عمیقی برای افزایش توانایی رقابتی خود برای روبرو شدن با بازارهای جهانی شده است. بنابراین تغییرات اقتصادی اهمیت منابع تکنیکی و مالی همراه با نقش کارگران را نشان میدهند، تا به موفقیت و پایداری در بازار در حال تغییر دست یابند. انتقال از اقتصاد قدیمی، تحت حاکمیت کارهای فیزیکی و بر مبنای تولید انبوه، تا اقتصاد جدید، که توسط شبکه ها و سازمان های دانش فشرده توصیف می گردد، بر اهمیت دارائی های ناملموس تأکید دارد.
تکنیک های HRM ابزاری هستند که به مدیریت و راهنمایی نگرش ها و رفتارها و همچنین کارایی منابع انسانی کمک میکنند برای اینکه به اهداف سازمانی برسند. چندین مطالعه وجود دارد که آمار این تأثیر را بر روی رفتار و کارایی نشان میدهند. سازمان ها باید زمان و پول خود را بر روی توسعه تکنیک های HRM سرمایه گذاری کنند که به افزایش رقابت و توسعه رشد و تعهد کارکنان کمک میکند. تحلیل متا از مطالعه کومز و همکارانش (2006) اثبات میکند که منابع انسانی باید از لحاظ استراتژیکی مدیریت گردند و اینکه بعضی از تکنیک ها برای بهبود کارایی سازمانی اهمیت ویژه ای دارند.
اغلب تحقیقات در مورد تکنیک های HRM فرض میکنند که این تکنیک ها بر روی همه کارکنان به شیوه یکسانی تأثیر می گذارند. مطابق مطالعه هایتون و کلی (2006)، و مایسون و برت (2006)، تکنیک های HRM بر روی کارایی سازمانی تأثیر می گذارند و تأثیر مثبتی بر روی کارایی شرکت دارند، حتی اگر این تکنیک ها غیررسمی باشند. بتازگی، مؤلفان مختلفی این دیدگاه را مورد بحث قرار داده اند و می گویند که افراد تکنیک های HRM را بصورت های مختلفی تجربه میکنند و اینکه گروه های مختلف از کارگران به شیوه یکسانی نسبت به این تکنیک ها واکنش نشان نمیدهند. البته تکنیک های مدیریت منابع انسانی بطور کلی بر شیوه ای تأثیر می گذارند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند. در آینده احتمالاً شرکت ها مجبور خواهند بود که نه تنها به مسئله نیروی کاری مسن توجه داشته باشند، بلکه به تغییرات دیگر مربوط به آنها نیز توجه داشته باشند. این تغییرات این مسئله را مهمتر نیز می سازد که از توانایی های دارائی های مسن رو به رشد استفاده کنیم، که آنها هم به نوبه خود باید بتوانند کار کنند و بهره وری داشته باشند تا جبران تعداد افراد جوان رو به کاهش را جبران کنند. از این لحاظ، یک راهکار مدیریت سن میتواند به مکانیزم مؤثری برای توسعه تنوع سن در سازمان ها تبدیل گردد.
کارفرمایان زیادی از مسائل مربوط به سالخوردگی نیروی کاری آگاه هستند اما فقط تعداد کمی از آنها برای رفع این مسائل قدم برداشته اند. مؤلفان برای توضیح این حقیقت، به مطالعه ای اشاره میکنند که توسط Manpower (نیروی انسانی) در سال 2007 انجام شده است، که بیش از 28000 کارفرما در 25 کشور مختلف استراتژی هایی را برای نگه داشتن کارگران مسن خود بکار برده اند. بعلاوه، طبقه بندی نگرش ها و انگیزه های کارکنان از سنین مختلف میتواند به تعریف بهتر تکنیک ها و سیاست های سازمانی کمک کند. همانطور که واکر (2005) نیز تأکید میکند، تکنیک های HRM میتواند برای همه کارگران– خصوصاً کارگران مسن – جالب توجه باشد، چون میتواند آنها را ترغیب کند تا فعال بمانند و در نیروی کاری حضور داشته باشند. مدیران ترغیب شده اند تا کارکنان خود را مطابق با شرایط و نیازهای آنها مدیریت کنند، یا بعبارت دیگر مدیریت مناسبی برای هر یک از سنین مختلف داشته باشند. چالش دیگر برای سازمان ها جدا از سالخوردگی،این خواهد بود که این مسئله نیز حائز اهمیت است که بدانیم که چطور با کاهش نیروی انسانی و افزایش تنوع سن رفتار کنیم.
عبارت "مدیریت سن" مربوط به ابعاد مختلف است که از طریق آنها منابع انسانی در سازمان ها، با تمرکز خاص بر روی سالخوردگی و بطور کلی تر تمرکز بر روی مدیریت کلی نیروی کاری مسن از طریق سیاست های عمومی یا معامله جمعی، مدیریت می گردند. "تکنیک های خوب در مدیریت سن" بصورت سنجش هایی برای مبارزه با موانع سنی تعریف می گردد و برای توسعه تنوع سن و ایجاد محیطی که افراد در آن قادر باشند تا توان پتانسیل خود را بدون مانع سنی بکار ببرند. با توجه به تکنیک های خوب مربوط به مدیریت سن در سازمان ها، کیسی، متکاف و لاکی (1993) پنج بعد کلیدی را تعریف کرده ند: استخدام دوباره و اخراج، آموزش، توسعه و ترقی، تکنیک های کار انعطاف پذیر، کار پژوهی و توابع طراحی و در نهایت، تغییر نگرش ها در مورد کارگران مسن. آرمسترانگ-استاسن (2008) نیز به نوبه خود هفت استراتژی منابع انسانی و تکنیک های منابع انسانی معرف آنها را شناسایی میکند. این استراتژی بدین شرح هستند: گزینه های کار انعطاف پذیر، طراحی شغل، آموزش کارکنان بالغ، آموزش مدیر، ارزیابی کارایی، جبران و بازشناسی، و احترام. البته استراتژی های مربوط به احترام و بازشناسی توسط کارگران مسن بعنوان تأثیرگذار ترین عوامل بر روی تصمیم گیری برای ماندن در سازمان شناخته شده اند. مطابق مطالعه واکر (2005) این استراتژی ها آگاهی عدالت اجتماعی را در بازار کار بالا می برند، که به ایجاد تیم هایی با دیدگاه ها و تجربه های مکمل یا غیرمتناجس، انتقال مهارت ها، و مهارت در بین نسل ها، و همچنین انگیزه کارگران مسن کمک میکند.
هدف اغلب تحقیقات انجام شده تاکنون این بوده است که درک کنند که چرا کارگران مسن زندگی کاری فعال خود را ترک میکنند، درحالیکه عوامل بازدارنده کمتر مورد بحث قرار گرفته اند. اطلاعات کمی در مورد تکنیک هایی وجود دارد که کارگران مسن را ترغیب میکنند تا فعال باقی بمانند، که البته اطلاعات کمی در مورد این مسئله نیز وجود دارد که تکنیک های خاص و مرتبط برای کارگران مسن باید چطور طراحی و اجرا شوند. آرمسترانگ-استاسن (2008) بیان میکند که مقالات کمی وجود دارد که یافته های مطالعات تجربی را گزارش کنند که در آنها، مدیران منابع انسانی در مورد تکنیک های اجرایی برای کارگران مسن مورد سوال قرار گرفته اند. این مؤلف تأکید میکند که در دسترس بودن HRMP برای خواسته ها و نیازهای کارگران مسن را میتوان بعنوان نشانه ای برای افرادی دید که سازمان ها برای همکاری آنها ارزش قائل هستند و بنابراین آنها را ترغیب میکنند که در سازمان باقی بمانند.
بخاطر همه این دلایل، این مسئله مهم بنظر می رسد که بررسی کنیم که سازمان های پرتغالی اگر سیاست هایی برای مدیریت منابع انسانی وضع کنند که مربوط به عامل سن باشد چطور آنرا وضع میکنند. در این خصوص، و با بررسی تغییرات جمعیتی، اجتماعی و اقتصادی که رخ داده است، ما معتقد هستیم که مطالعه درک و اهمیت همراه با تکنیک های HRM توسط کارگران بدون شک برای مدیران اهمیت بسیاری دارد تا مدیریت مناسب هرم سنی را در سازمان های خود درک کنند.
4- اهداف این مطالعه
بر اساساً این فرضیه که تکنیک های HRM بر مبنای سن بطور کلی بر روی شیوه ای تأثیر گذار هستند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند، و این مطالعه میخواهد که درکی را ارزیابی کند که کارگران در سنین مختلف در مورد این مسئله که HRPM های مؤثر بر روی سازمان های آنها دارد و همچنین اهمیتی را مشخص سازد که کارگران به هر یک از این تکنیک ها میدهند.
برای رسیدن به این هدف، یک مطالعه اکتشافی انجام شد، که هدف اصلی آن این بود که ارزیابی کند که کارگران از کدام تکنیک ها بیشتر آگاه هستند و به کدام یک از آنها ارزش بیشتری میدهند.
5- روش شناسی
5.1 مخاطبان (مشارکت کننده ها)
بیشتر مخاطبان بدین شرح هستند: کارگران زن (60.9 درصد) ، سنین بین25 تا 34 سال (37.2 درصد) ، دارای تحصیلات بالاتر (52.7 درصد)، کارگران تمام وقت (94.0 درصد)، در بخش صنعتی (47.9 درصد)، کارکنان دارای مسئولیت بعنوان یک کارمند (38.8 درصد) یا تکنسین ها و افراد حرفه ای دارای سطح متوسط (33.3 درصد)، کارکنانی که بین 6 تا 10 سال کار کرده اند (18.3 درصد)، و کارکنانی که بین 2 تا 5 سال در سازمان بوده اند (25.3 درصد) و کارکنان استخدام شده بمدت 2 تا 5 سال (33.0 درصد).
5.2 راهکار
این مطالعه در سطح فردی انجام شده است و راهکار آن از طریق استفاده از بررسی ها کمی بوده است. پس از برقراری تماس با شرکت هایی که در مطالعه قبلی شرکت کرده بودند، ایمیلی برای مدیران منابع انسانی فرستاده شد که هدف از انجام مطالعه، رازداری اطلاعات سوال شده و ارتباطی آنها توسط آن تونسته اند که به پرسشنامه ها دسترسی پیدا کنند توضیح داده شده بود. سپس از مدیران منابع انسانی خواسته شد تا پرسشنامه ها را پر کنند. جمع آوری اطلاعات از طریق انجام بررسی صورت گرفت که با نرم افزار Qualtrics طراحی شده بود و 528 مخاطب اعتباریابی شدند. تحلیل آماری داده ها با نسخه 21.0 از نرم افزار SPSS انجام شد.
5.3 پرسشنامه
علاوه بر اطلاعات اجتماعی-جمعیتی معمول، این پرسشنامه شامل 48 گزینه مربوط به تکنیک های HRM بود: استخدام دوباره و امنیت شغلی آموزش و پیشرفت، طراحی شغل، ارزیابی کارایی، پاداش، بازشناسی و مشارکت، و در نهایت، تکنیک های کار انعطاف پذیر. توسعه گزینه ها بر اساس مقیاس های پیشنهاد شده توسط سان، آرئی و لاو (2007) و آرمسترانگ-استاسن (2008) در مورد تکنیک های HRM بود. ابتدا از مخاطبان خواسته شد تا سطح توافق بین اینرا شناسایی کنند که آنها فکر میکنند که در سازمان آنها چه اتفاقی برای همه گزینه ها رخ میدهد و سپس، درجه اهمیتی را شناسایی کنند که به این تکنیک میدهند. برای هر گزینه، مخاطبان می بایست بر اساس یک مقیاس پنج امتیازی (از خیلی ضعیف تا خیلی بد) به سوالات پاسخ میدادند.
6- تحلیل و بحث در مورد نتایج
6.1 تحلیل توصیفی
در قدم اول، یک تحلیل توصیفی از گزینه های پرسشنامه در مورد این مسائل انجام شد که در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی رخ میدهد، و این مسئله تا چه حدودی برای من اهمیت دارد.
با توجه به سوال "در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی رخ میدهد"، متغیرهایی که مخاطبان بعنوان مؤثرترین HRMP در سازمان خود شناسایی میکردند مربوط به آموزش و پیشرفت بودند، که شامل این گزینه ها است: برنامه های اموزشی برای کارکنان جدید وجود دارد، تا مهارت های مورد نیاز را به آنها آموزش دهند و کارایی بهتری داشته باشند؛ و همه کارکنان به برنامه های اموزشی مربوط به رده سنی خود دسترسی دارند. این نتایج ممکن است از این حقیقت ناشی گردد که آموزش یکی از موارد اجباری و کلیدی را برای کارکنان تشکیل میدهد و در Labor Code در پرتغال اهمیت ویژه ای به آن میدهند. جنبه دیگری که بیشتر مخاطبان در سازمان خود از آن آگاهی دارند، ارزیابی کارایی است، و خصوصاً این گزینه که، کارایی ارزیابی می گردد. ارزیابی کارایی ابزاری برای ارزیابی و اندازه گیری کارایی کارکنان و تأیید این مسئله است که آیا با اهداف تعیین شده توسط سازمان مطابقت دارد. از طریق ارزیابی کارایی، نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان ها را می توان تحلیل کرد و راه هایی برای بهبود کارایی و بهره وری کارکنان تعریف می گردد، و همچنین کارکنان به درک بهتری از ساختارها و فرآیندهای سازمان می رسند. بنابراین این مسئله یکی از مؤثرترین تکنیک ها در سازمان ها چه بصورت رسمی و جه بصورت غیر رسمی است. بعلاوه مطابق میانگین پاسخ های کارکنان، این تکنیکی است که پیامدهایی دارد که کارکنان از آن آگاه هستند.
گزینه هایی که دارای ارزش کمتری هستند عمدتاً مربوط به متغیر تکنیک های کار انعطاف پذیر است و از میان آنها ما گزینه "گزینه هایی برای کارکنان وجود دارد تا در خانه نیز بتوانند کار کنند" را انتخاب کردیم که در مقیاس پنج امتیازی دارای 2.25 امتیاز بود. مطابق مطالعه فریرا (1999) تکنیک های انعطاف پذیری بین سازمان های مختلف متغیر است و شرکت هایی وجود دارند که سیاست یا تکنیکی برای آن ندارند بلکه آنرا بصورت غیررسمی با گروه خاصی از کارگران و با توجه به نیازهای موقعیتی اجرا میکنند. این تکنیک ها مربوط به تکنولوژی، علم، و مناطق ارتباط از راه دور است، چون آنها بخش هایی هستند که این تکنیک ها در آنجا متداول تر است و در سطوح مرتبه ای مختلف سازمان نیز آنها بعنوان یک عامل ضروری برای توسعه تجارت در نظر گرفته می شوند. برعکس، سازمان هایی که تکنیک های کار انعطاف پذیر را اتخاذ نمی کنند، سازمان هایی هستند که بعلت طبیعت تجارت خود و نیازهای بازار، بر روی کاهش هزینه ها متمرکز شده اند. در نمونه ما، حدود نصف مخاطبان در بخش صنعتی کار میکنند و اغلب آنها جزو کارمندان آن سازمان یا افراد حرفه ای یا تکنسین هایی با سطح متوسط هستند، بعبارت دیگر یکی از بخش ها و توابعی که در مقالات از آنها با عنوان بخشی یاد می شود که کمترین تکنیک های کار انعطاف پذیر در آنجا اعمال می گردد. گزینه دیگری که دارای امتیاز پایینی است، "ترفیع بر اساس ارشدیت باشد" است که دارای امتیاز میانگین 2.30 است. تا حدودی به نظر می رسد که این نتایج بعلت این حقیقت باشند که اغلب مخاطبان حدود 6 تا 10 سال و 2 تا 5 سال سابقه کار کردن در سازمان را دارند. این بدین معناست که کارگران بسیاری ممکن است این فرصت را نداشته باشند تا در سازمان ترفیع پیدا کنند.
گزینه هایی که افراد نظر توافقی تری در مورد آن دارند گزینه های "اهمیت قابل توجهی به فرآیند انتخاب داده می شود" و "توصیف شغلی بروزرسانی گردد" است، که میتواند بدین معنا باشد که شرکت ها تلاش میکنند تا کارگران دارای پروفایل درستی را انتخاب کنند. این گزینه نیز دارای انحراف استاندارد بالاتری است که "کارکنان پاداش هایی بر اساس نتایج سازمان دریافت می کنند". ناهماهنگی پاسخ ها ممکن است بخاطر این باشد که مخاطبان از شرکت های مختلفی انتخاب شده اند، خصوصاً اینکه بخش فعالیت، اندازه سازمان و همچنین نوع عملکردی که کارگران ایفا می کنند متفاوت است. یافته ها نشان میدهد که سازمان های دارای اندازه متوسط و بزرگ مطابق با نتایج بدست آمده به کارکنان پاداش میدهند، که عمدتاً در سطوح مرتبه ای متوسط و بالا است.
با توجه به گزینه "این مسئله تا چه حدی برای من اهمیت دارد"، متغیرعای شناسایی شده بعنوان مهمترین عوامل برای مخاطبان، گزینه های مربوط به "پاداش، بازشناسی و مشارکت" و خصوصاً گزینه "در سازمان همه به کارکنان دیگر احترام می گذارند" هستند؛ و متغیر "استخدام دوباره و امنیت شغلی" گزینه "به توان پتانسیل کارکنان در بلند مدت ارزش داده می شود" می باشد. این یافته ها را میتوان در مقالات مربوط به پشتیبانی سازمانی مشاهده شده تأیید کرد. مطابق این تئوری، پشتیبانی سازمانی مشاهده شده با درجه ای مرتبط است که کارکنان معتقد هستند که سازمان برای همکاری آنها ارزش قائل است و به نیازهای اجتماعی-احساسی و رفاه آنها اهمیت میدهد. روئادز و اینسبرگر اضافه می کنند که "ارزش گذاری توسط سازمان میتواند مزایایی مانند موافقت و احترام، پرداخت و ترفیع، و دسترسی به اطلاعات و کمک های دیگر داشته باشد که برای انجام دادن بهتر کار مورد نیاز است. قاعده مقابله به مثل به کارکنان و کارفرمایان اجازه میدهد تا این جهت گیری های مختلف را با هم مطابقت دهند.
"تکنیک های کار انعطاف پذیر" به نظر می رسد که کم اهمیت ترین گزینه برای مخاطبان باشد، و همچنین گزینه ای است که کارکنان کمترین آگاهی را در مورد آن دارند. گزینه "از کاری که خوب انجام شده است قدردانی می شود" در متغیر "پاداش، بازشناسی و مشارکت" وجود دارد، و گزینه ای است که بیشترین همرایی را نشان میدهد. گزینه ای که کمترین همرایی را دارد "ترفیع بر مبنای ارشدیت است" برای متغیر "آموزش و پیشرفت" خصوصاً بدلایل ذکر شده در بالا است.
و در نهایت، نتایج نشان میدهند که مقادیر میانگین مربوط به گزینه "این گزینه تا چه حدی برای من مهم است" همیشه در مقایسه با "در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد" بالاتر است. بعبارت دیگر، ما میتوانیم بگوییم که امتیاز همه گزینه های "تا چه حدی برای من مهم است" در مقایسه با آنچه که کارکنان از قبل در سازمان مشاهده می کنند بالاتر است.
6.2 تحلیل های عامل اکتشافی
تحلیل عامل اکتشافی گزینه ها در مطالعه مربوط به "تا چه حدی برای من مهم است انجام شد تا ساختار پرسشنامه اعتباریابی گردد. تحلیل هماهنگی داخلی بدست آمده منجر به حذف بعضی از گزینه ها گشت، که تا حد زیادی قابلیت اطمینان مقیاس را بهتر ساخت. 38 گزینه باقیمانده در تحلیل عامل مقدار 0.947 را برای KMO و همراه با آزمون بارتلت حاصل داد. تحلیل مؤلفه های اصلی برای استخراج محورها انجام شد و طرح کاتل برای تعیین تعداد محورهی برای باقی ماندن انجام شد. 6 مؤلفه باقیمانده 65.7 درصد واریانس کلی را نشان داد. پس از چرخش واریماکس، ساختار عامل بدست آمده نشان داد که عامل خلاصه گزینه های "پاداش، بازشناسی و مشارکت" است، عامل 2 مربوط به گزینه "ارزیابی کارایی" است، عامل 3 بر گزینه "آموزش" متمرکز است، عامل 4 بر روی "تکنیک های کار انعطاف پذیر" متمرکز است، عامل 5 مربوط به "طراحی شغل" و عامل6 مربوط به "امنیت شغلی" است، همانطور که در جدول 1 نیز میتوان مشاهده کرد.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   13 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید

پایان نامه ارشد مدیریت - بررسی روش های تامین مالی بر ارزش شرکت های پذیرفته شده در بورس با فرمت Word

اختصاصی از رزفایل پایان نامه ارشد مدیریت - بررسی روش های تامین مالی بر ارزش شرکت های پذیرفته شده در بورس با فرمت Word دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

بررسی روشهای تامین مالی بر ارزش شرکت های

پذیرفته شده در بورس و اوراق بهادار تهران

فصل اول : کلیات تحقیق ........................................................................... 1

مقدمه ................................................................................................................ 2

بیان مسئله .......................................................................................................... 4

اهمیت موضوع تحقیق ...................................................................................... 6

اهداف تحقیق ................................................................................................... 8

دلایل و انگیزه های انتخاب موضوع ................................................................... 9

فرضیه های تحقیق ............................................................................................. 10

قلمرو تحقیق ..................................................................................................... 11

جامعه آماری ..................................................................................................... 11

روش تحقیق ...................................................................................................... 12

روش جمع آوری اطلاعات .............................................................................. 12

روش تجزیه و تحلیل اطلاعات .......................................................................... 13

ساختار کلی تحقیق ........................................................................................... 13

تعریف واژه ها ................................................................................................... 13

فصل دوم : ادبیات تحقیق .......................................................................... 17

بخش اول : روشهای تامین مالی ...................................................... 19

تاریخچه ............................................................................................................ 20

شیوه های تامین مالی .......................................................................................... 22

روشهای متداول برای تامین مالی ........................................................................ 25

تامین مالی کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت .................................................. 26

وامهای بلند مدت .............................................................................................. 29

ویژگیهای وامهای بلند مدت .............................................................................. 29

مزایای وامهای بلند مدت ................................................................................... 29

معایب وامهای بلند مدت .................................................................................... 30

سهام ممتاز ........................................................................................................ 30

ویژگی های سهام ممتاز ..................................................................................... 31

انتشار سهام ممتاز به عنوان یکی از ابزارهای تامین مالی ...................................... 32

مزایای انتشار سهام ممتاز .................................................................................... 33

معایب انتشار سهام ممتاز .................................................................................... 34

سهام عادی ........................................................................................................ 35

ویژگیهای سهام عادی ........................................................................................ 35

انتشار سهام عادی به عنوان یکی از ابزارهای تامین مالی ...................................... 38

مزایای انتشار سهام عادی ................................................................................... 38

معایب انتشار سهام عادی ................................................................................... 39

اختیار خرید سهام .............................................................................................. 40

ویژگیهای اختیار خرید سهام عادی .................................................................... 41

مزایای اختیار خرید سهام .................................................................................. 42

معایب اختیار خرید سهام ................................................................................... 43

سهام عادی ........................................................................................................ 43

ویژگیهای عمومی سهام عادی ........................................................................... 44

نقاط قوت و ضعف سهام عادی از دیدگاه شرکتها ............................................. 45

نقاط ضعف سهام عادی از دیدگاه شرکتها ......................................................... 46

سودهای توزیع نشده شرکت ............................................................................. 46

سود انباشته ........................................................................................................ 50

مزایای استفاده از سود انباشته ............................................................................. 51

معایب استفاده از سود انباشته ............................................................................. 52

روشهای متداول برای ارزیابی سهم سود شرکتها ................................................ 53

سود سهمی ....................................................................................................... 54

اشکالات استانداردهای حسابداری شماره 15 .................................................... 59

بازده سهام ......................................................................................................... 60

بخش دوم : هزینه های تامین مالی .............................................. 62

هزینه سرمایه ...................................................................................................... 63

محاسبه میانگین موزون هزینه سرمایه .................................................................. 69

مزایای کاربرد ضریب ارزش دفتری ................................................................... 70

معایب کاربرد ضریب ارزش دفتری ................................................................... 70

معایب استفاده ارزش بازار ................................................................................. 72

نظریه های ساختار سرمایه .................................................................................. 73

مفروضات CAPM.......................................................................................... 74

نظریه ارتباط سیاست تقسیم سود با ارزش شرکت .............................................. 80

موسسات درحال رشد ....................................................................................... 81

موسسات در حال افول ...................................................................................... 81

موسسات در حال بلوغ ....................................................................................... 81

تئوری عدم اطمینان (پرنده در دست ) ................................................................ 81

عوامل موثر بر سیاست تقسیم سود ..................................................................... 82

بخش سوم : تاثیر روشهای تامین مالی بر روی ارزش شرکتها 86

تاثیر روشهای تامین مالی بر روی ارزشهای شرکتها ............................................. 87

تاثیر تامین مالی از طریق بدهی بر روی ارزش شرکتها ......................................... 88

تاثیر تامین مالی از طریق سهام ممتاز بر روی ارزش شرکتها................................. 89

تاثیر تامین مالی از طریق سهام عادی بر روی ارزش شرکتها................................. 89

اهرام مالی ......................................................................................................... 92

سیات تقسیم سود و ارزش شرکت ..................................................................... 93

اصول اساسی حاکم بر تحقیق ............................................................................ 93

اثر سیاست تقسیم سود ....................................................................................... 94

سودآوری و ارزش شرکت ............................................................................... 95

رشد تقسیم سود و رشد سودآوری .................................................................... 96

بخش چهارم :‌ تحقیقات انجام شده (داخل وخارج) ................ 98

تحقیقات انجام شده در خارج از ایران ............................................................... 99

تحقیقاتی انجام شده در داخل ایران ................................................................... 104

فصل سوم : متدولوژی تحقیق ................................................................  105

مقدمه ................................................................................................................ 106

روش تحقیق ...................................................................................................... 106

اهداف تحقیق ................................................................................................... 107

فرضیه های تحقیق ............................................................................................. 108

جامعه آماری ..................................................................................................... 110

نمونه آماری ...................................................................................................... 110

قلمرو تحقیق ..................................................................................................... 119

روش جمع آوری اطلاعات ............................................................................... 119

روش آزمون داده ها و فرضیه های تحقیق .......................................................... 120

ضریب همبستگی پیرسون .................................................................................. 120

آزمون اختلاف میانگین دوجامعه توزیع t استیودنت – توزیع استاتیک........... 124

آزمون واریانس دو جامعه - توزیع f( استندکور/ فیشر) ...................................... 128

آزمون K-S ..................................................................................................... 130

فصل چهارم : نتایج و تجزیه و تحلیل تحقیق.......................................... 131

مقدمه ................................................................................................................ 132

آزمون فرضیه ها ................................................................................................ 132

فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات .................................................... 142

مقدمه ................................................................................................................ 143

نتایج آزمون فرضیه های تحقیق .......................................................................... 143

نتیجه گیری کلی ............................................................................................... 145

پیشنهادت تحقیق ............................................................................................... 146

پیشنهادات مبتنی بر نتایج آزمون فرضیه های تحقیق ............................................ 146

پیشنهادات آتی .................................................................................................. 146

محدودیتهای تحقیق ........................................................................................... 147

منابع و مآخذ .....................................................................................................

ضمائم و پیوستها ...............................................................................................

دانلود تحقیق ارتقای اثر بخشی مطالعات مهندسی ارزش با استفاده از مدیریت ریسک

اختصاصی از رزفایل دانلود تحقیق ارتقای اثر بخشی مطالعات مهندسی ارزش با استفاده از مدیریت ریسک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

در این پست می توانید متن کامل این تحقیق را  با فرمت ورد word دانلود نمائید:

 ارتقای اثر بخشی مطالعات مهندسی ارزش با استفاده از مدیریت ریسک

چکیده

مهندسی ارزش ابزار موثر تصمیم سازی برای مدیران می‌باشد. مطالعات ارزش فرصت‌های مناسبی برای کاهش هزینه طول عمر، بهبود کیفیت، بهبود ساخت‌پذیری، کاهش زمان ساخت، افزایش طول عمر و گاه ترکیب موارد بالا در اختیار قرارمی‌دهد. تحت فشار قرارگرفتن مدیران در پذیرش و اعمال تغییرات پیشنهادی از یک سو و مسوولیت ایشان در قبال حوزه تحت اختیار به همراه ریسک و ابهام ذاتی گزینه‌های پیشنهادی از سوی دیگر اغلب این افراد را در وضعیت دشوار قرار می دهد. از اینرو مدیران زیادی بدلیل ابهام در مورد مقدار ریسک گزینه‌های ارائه شده در مطالعات ارزش از قبول انجام این مطالعات سرباز زده یا در طول مطالعات مقاومت می‌نمایند. از اثرات این تصورات می‌توان به انتخاب گزینه‌های کم‌خطرتر و اغلب کم ارزش‌تر، رد گزینه‌های خلاقانه، عدم تناسب ریسک در تصمیم‌ها و پروژه‌ها و در نهایت تاخیر در تصمیم‌گیری اشاره کرد. در این مقاله به اثر بکارگیری مدیریت ریسک در مطالعات ارزش و شفاف‌سازی ذهن مدیران نسبت به اثرات طرح مبنا و گزینه‌های پیشنهادی و اقدامات چهارگانه حذف، تسکین، انتقال و پذیرش ریسک یا ترکیبی از اقدامات با اشاره به چند مطالعه موردی بررسی می‌شود و در نهایت روش پیشنهادی تلفیقی و تحلیل کیفی ریسک به کمک AHP را تلفیق مهندسی ارزش با مدیریت ریسک بعنوان نتیجه این نوشتار، ارائه می‌گردد.

 1- مقدمه

مدیریت ریسک و مهندسی ارزش هر دو پدیده‌های نوظهور و جدیدی در ایران هستند. در ایران از طرفی با توجه به بحران‌های مکرر و کمبود روزافزون منابع، مدیریت نوین ناگزیر از استفاده از تمامی ابزارها و توانایی‌های خویش در جهت دستیابی به اهداف می‌باشد. تقریباً تمام مدیران به‌دنبال ابزاری هستند تا خطرات و پیامدهای ناشی از تصمیمات را تا حداقل ممکن کاهش دهد. مدیریت ریسک ابزار جدیدی است که در زمان کوتاه توانسته است جایگاه مناسبی برای خود پیدا کند. غیر از ابزارهای کمی‌سازی ریسک که به‌دلیل محاسبات پیچیده مانع فراگیری همگانی آن می‌شوند، ابزارهای ساده و بررسی کیفی ریسک، ساده و برآمده از تفکر منطقی می‌باشد.

ترکیب عوامل مختلف طرح در پروژه‌های عمرانی به صورتی پیش‌بینی شده است که اغلب ریسک‌ها به عوامل غیر‌تصمیم‌گیر منتقل می‌شود. با ترکیب سه عاملی (کارفرما، مشاور و پیمانکار) که ترکیبی معمول و جا افتاده می‌باشد، ریسک‌های طراحی به مشاور طرح و ریسک‌های اجرا به پیمانکار انتقال می‌یابد. در ترکیب‌های چهارعاملی ریسک‌های مدیریتی به مدیریت طرح و ریسک‌های باقیمانده مدیریت به این دو عامل نیز انتقال می‌یابد. ظهور مهندسی ارزش و اجباری‌شدن آن در طرح‌های پرهزینه و پیچیده، به‌دلیل ماهیت دگراندیش آن و تفکر خارج از چهارچوب عادات و روش‌های معمول و پذیرفته شده، موقعیت دشواری برای کارفرما ایجاد می‌کند.

توجه به این نکته ضروری است که در فرآیند تصمیم‌گیری برای اجرای پروژه‌ها باتوجه به اینکه در کشور ما دولت، کارفرما و تصمیم‌گیر اجرای بسیاری از پروژه‌های عظیم می‌باشد، در بسیاری از مواقع محافظه‌کاری و ریسک‌گریزی غیرمنطقی مدیران دولتی سبب انتخاب گزینه‌های پرهزینه و کم ارزش گردیده است. دلیل این محافظه‌کاری و ریسک‌گریزی معقول ریشه در ریسکی که مدیران از گزینه‌های مختلف متصورند، باید جستجو نمود. این ریسک‌های تصوری به‌همراه عدم آگاهی و دانش نسبت به طرح‌های پیشنهادی و ریسک‌های عناصر مختلف این طرح‌ها سبب انتخاب گزینه‌های نابهینه و از بین رفتن فرصت‌ها می‌گردد.

 2-تحلیل و مدیریت ریسک

تعاریف مختلفی از ریسک ارائه شده است که می‌توان از مهمترین آن به موارد ذیل اشاره نمود]1[:

1. اتفاق افتادن احتمالات واقعه‌ای نامطلوب
2. رویدادی که با احتمال شناخته شده‌ای روی می‌دهد.
3. امکان حادث‌شدن واقعه‌ای نامعین از پیش برنامه‌ریزی نشده که ماهیتی منفی در آن نهفته (صدمه‌زا و مخرب) بر حسب احتمال وقوع آن واقعه و شدت عوارض و پیامدهای آن واقعه
4. معیاری برای تعیین احتمال و شدت وقوع یک پدیده مخرب که بصورت کمی توسط رابطه ذیل بیان می‌گردد:

احتمال وقوع* عواقب وقوع = ریسک

مدیریت ریسک یکی از بخش‌های اصلی و جدانشدنی حرفه مهندسی می‌باشد. این مدیریت، فرآیندی سیستماتیک جهت تعریف، تحلیل و پاسخگویی ریسک سیستم‌ها می‌باشد]2[. وظیفه مدیریت ریسک افزایش احتمالات و دوره تکرار رخدادهای مطلوب و کاهش احتمال وقوع رخدادهای نامطلوب و یا کاهش شدت اثرات منفی وقایع نامطلوب را دارا می‌باشد]1[. این فرآیند را می‌توان یک فرآیند تصمیم‌گیری، جهت انتخاب و اجرای با صرفه‌ترین تکنیک‌ها و اقدامات در رویارویی با ریسک‌های مختلف سیستم جهت به حداقل رساندن آن ریسک در سیستم دانست. مدیریت ریسک درباره حذف، کاهش، انتقال عواقب منفی حوادث و بهره‌جستن از فرصت‌های احتمالی سخن می‌گوید.

دلایلی را که معمولاً برای بکارگیری مدیریت ریسک برمی‌شمارند عبارتند از:

• حداقل‌رساندن بحران‌ها
• حداقل‌ رساندن مسایل غیر منتظره و مشکلات
• افزایش میزان موفقیت و یا کاهش شکست‌ها
• انجام هزینه‌ها و برنامه زمانی کار مطابق برآوردها و پیش‌بینی‌های صورت‌گرفته.

می‌توان فرایند مدیریت ریسک را به مراحل زیر طبقه بندی نمود]3‍[:

• برنامه‌ریزی مدیریت ریسک
• تعریف ریسک
• تحلیل کمّی و یا کیفی ریسک و رتبه‌بندی ریسک‌ها
• ارزیابی ریسک و مقایسه با ریسک‌های قابل قبول جامعه
• برنامه‌ریزی پاسخ و مقابله با ریسک
• کنترل و نظارت ریسک

مدیریت ریسک دربرگیرنده ارزیابی ریسک‌های سیستم و قیاس با ریسک‌های دیگر سیستم و با ریسک‌های قابل قبول اجتماعی است که از این ارزیابی جهت تعیین مکانیزم‌های کاهش شدت ریسک و یا مهار ریسک سیستم با در نظر گرفتن مسایل اقتصادی و فنی استفاده می گردد. ریسک قابل‌قبول اجتماعی پاسخی به نیاز جامعه برای برآورد کمّی ریسک تحمیلی و ابزاری برای برآورد ارزش جانی بدون استفاده از ارزش مادی می‌باشد]4[.

انتخاب بهترین تکنیک‌ها برای مدیریت ریسک یکی از مراحل پر اهمیت فرآیند تصمیم‌گیری می‌باشد. در مرحله نظارت بر بهبود برنامه مدیریت ریسک، مدیریت توانایی بررسی روش بکارگیری و اجرای تکنیک‌های انتخاب شده را بدست می‌دهد(شکل1).

منشا ریسک‌ها را می‌توان در وجود محدودیت و نقص در آگاهی، دانش، تجربه، اطلاعات و وجود عدم قطعیت در آینده دید. عدم قطعیت در هر سیستمی به عنوان یک واقعیت شناخته شده است.

محدودیت جدی برای اعمال مناسب عدم قطعیت‌ها در تحلیل ریسک وجود دارد. این محدودیت‌ها تحلیل ریسک را میان روش‌های قطعی (عدم قطعیت ناچیز) و روشهای فازی (بدون کنترل برعدم قطعیت) قرار می‌دهد. در حقیقت تحلیل ریسک به‌عنوان تلفیقی از قضاوت مهندسی و علم، امکان ارزیابی همسنگ شرایط نامطلوب را فراهم می‌سازد و امکان بررسی عمیق‌تر و همه جانبه‌تر ایمنی سیستم‌ها را ممکن می‌سازد و در گستره وسیعی تمامی عواملی که ایمنی سیستم را تهدید نموده و یا آنرا بهبود می‌بخشد، شامل می‌گردد. گام‌های مختلف تحلیل و بررسی ریسک یک پدیده شامل موارد ذیل می‌باشد:

• شناسایی تمام ریسک‌های وقایع نامطلوب اثرگذار در یک سیستم( استفاده از چک‌لیست، مشابهت با سیستم‌های مشابه، طوفان ذهنی و …)
• برآورد احتمال رخداد واقعه‌های نامطلوب
• برآورد عواقب شکست و یا خسارات ناشی از واقعه نامطلوب.
• محاسبه ریسک

1. اولویت بندی ریسک‌های مؤثر بر سیستم

برای مقایسه و رتبه بندی ریسک‌ها می‌توان از مکانیسم ماتریس رتبه بندی ریسک و یا درخت حوادث بهره جست(شکل2و3)]5[.

(ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

چون فقط تکه هایی از متن تحقیق در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه

همراه با تمام ضمائم (پیوست ها) با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند

موجود است

دانلود پایان نامه کارشناسی رشته مدیریت درباره ارزش مدیریت استراتژیک

اختصاصی از رزفایل دانلود پایان نامه کارشناسی رشته مدیریت درباره ارزش مدیریت استراتژیک دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

در این پست می توانید متن کامل این پایان نامه را  با فرمت ورد word دانلود نمائید:

 ارزش مدیریت استراتژیک

مقدمه

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمده‌ای که بر تدوین و اجرای برنامه‌ها دارد، صادق است.

مجموعه‌ای از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌های کسب و کار ، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه‌گیری کرده‌اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال 1970 اجرا گردید.

در بررسی 93 مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می‌کرده‌اند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی‌ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه‌ریزان همچنین در پیش‌بینی نتیجه فعالیت‌های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.

دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال 1970 چاپ شد که 36 مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده‌ بودند. انها دریافتند که برنامه‌ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی،فولاد، شیمیایی و ماشین‌آلات بطور قابل ملاحظه‌ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده‌کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه‌ریزی، بالا برده‌ بودند.

بعداً ( 1972) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافته‌های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه‌ریزی مؤسسات بدون برنامه‌ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.

در 1974 فولمر و رو ، مطالعه‌ای از تجربه مدیریت استراتژیک 386 شرکت طی 2 سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک مؤفق‌تر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی‌شدـ احتمالاً به این دلیل که پژوهشگران، فکر می‌کردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.

در 1974 شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه‌ای طراحی شده برای اندازه‌گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پروژ اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی‌گرفت. پژوهش به این نتیجه می‌رسد که بازده سرمایه بیش از اینکه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که 37 متغیر عملکرد را شامل می‌شد، نشان داد که تا 80 درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.

مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در 1975 گزارش شد. پژوهش ایشان که 90 شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در برمی‌گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می‌کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه‌ریزی رسمی داشتند.

سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال 1982 نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهای کوچک داشته است. رابینسون پس از مطالعه 101 مؤسسه چک خرده‌فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت 3 سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده می‌کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره‌وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه‌ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجه‌های حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می‌دهد. بر پایه شواهدی که در دست است،سازمان‌هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می‌برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

تعریف، مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی واجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.

این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل:

1ـ تعیین رسالت شرکت

2ـ تجزیه وتحلیل شرکت

3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت

4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت

5ـ تشخیص گزینه دلخواه

6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه

7ـ تدوین هدفهای سالیانه

8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها

9ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

 ابعاد تصمیمات استراتژیک:

کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چندبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصمیم‌گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم‌انداز درک و پیش‌بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.

ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

پیچیدگی و ظرافت تصمیم‌گیری درکسب وکار، مدیریت استراتژیک را ضروری می‌سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسئولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرامی‌اورد. این محیط ، رقبا را هروقت که سود امکان‌پذیر به نظرآید، تأمین‌کنندگان منابعی که روز به روزکمیاب‌تر می‌شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می‌کنند و مشتریانی که خواسته‌های غالباً نامعقول‌شان باید پیش‌بینی شود را در برمی‌گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می‌گذارد این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان‌های سیاسی و پیشرفتهای فنی را دربرمی‌گیرد که همه را باید پیش‌بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم‌گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثیرها غالباً پائین‌‌تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم‌گیری مدیریت عالی قرار می‌گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالباً ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی،کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.

به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزاینده‌های مدیریت استراتژیک را به گونه‌ای طراحی می‌کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی‌اش تسهیل می‌نماید. چنینی استقراری به این لحاظ امکان‌پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق‌تری از تغییرات محیطی فراهم می‌کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می‌اورند.

از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع ومقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده ، ناظم و رقیب در بازار آزاد و درگیرشدن بیشتر کسب وکار در بازرگانی بین‌المللی به شدت پیچیده شده‌اند. می‌توان گفت که عمده‌ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت در دهه 1970 روی داد. «برنامه‌ریزی بلندمدت»، «مدیریت موسسات جدید»،«طرح ریزی. برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی» و «سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط وملاحظات درونی و برونی در تدوین واجرای برنامه‌ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه‌ریزی استراتژیک شناخته می‌شود.

تعریف: مدیریت استراتژیک عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت‌بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان. این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:

1ـ تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه‌های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.

2ـ تجزیه و تحلیل‌ شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی‌ای درونی آن را نشان دهد.

3ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت وعوامل عمومی اوضاع واحوال.

4ـ تجزیه وتحلیل گزینه‌های ممکن که از برابرنهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده‌اند.

5ـ تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می‌شود.

6ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت واستراتژی‌ای اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه.

7ـ تدوین هدفهای سالیانه واستراتژی کوتاه‌مدت سازگار با هدفهای بلندمدت و استراتژی‌های اصلی.

8ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر هماهنگی میان فعالیت‌ها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.

9ـ بررسی و ارزیابی موفقت فرایند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون‌دادی برای تصمیمات آینده.

همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می‌دهد، مدیریت استراتژیک، برنامه‌ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیتهای کسب و کار را در برمی‌گیرد.استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده‌نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه‌بازی»مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده( انسانی، مالی و مواد) را به تفصیل بیان نمی‌کند، ولی چارچوبی برای تصمیم‌گیری مدیریتی فراهم می‌سازد. استراتژی آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن. در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می‌دهد.

مسائل استراتژیک مستلزم تخصیص مقادیر زیادی از منابع شرکت است.

مسائل استراتژیک اثرات عمده‌ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصمیمات استراتژیک ظاهراً موسسه را برای مدت درازی معمولاً پنج سال متعهد می‌سازد با این وجود چهارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است.

مسائل استراتژیک آینده نگر هستند.

مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه‌ای یا چند کسب و کاری دارند.

مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می‌سازند.

سطوح مختلف استراتژی: سلسله مراتب تصمیم‌گیری مؤسسات کسب وکار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیران اداری است.

این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیر مالی می‌باشد.

دومین رده سلسله مراتب تصمیم‌گیری سطح کسب و کار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می‌گیرد. این مدیران باید بنیان‌های عمومی مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی‌های ملموس وظیفه‌ای برای بخش‌های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند.

سومین رده، سطح وظیفه‌ای است که عمدتاً مدیران محصول ، بعد احیایی و حوزه‌های وظیفه‌ای را در برمی‌گیرد. مسئولیت‌های آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژیهای کوتاه‌مدت در زمینه تولید، عملیات، تحقیق و توسعه‌مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است.

(ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

ولی در فایل دانلودی متن کامل پایان نامه

همراه با تمام ضمائم (پیوست ها) با فرمت ورد word که قابل ویرایش و کپی کردن می باشند

موجود است