مقاله ترجمه شده مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک های مدیریت منابع انسانی برای گروه های سنی مختلف از کارگران چقدر استچکیده
روندهای مسن جمعیت شناسی پیامدهایی در مورد جمعیت کلی، ترکیب نیروی کار و کمبود بعضی از مهارت ها در آینده نزدیک خواهد داشت. هدف این مطالعه اینست که بررسی کند که کارگران کدام تکنیک های HRM را در سازمان های خود شناسایی میکنند و همچنین اینکه آنها مطابق سن خود، چه چیزی ضمیمه هر کدام از این تکنیک ها میکنند.
تحقیقی بر روی 528 کارگر از شرکت های مختلف انجام گرفت. این مطالعه نشان داد که ابعاد آموزش؛ پاداش، تشخیص و مشارکت؛ و ارزیابی کارایی، جزو تکنیک های HRM هستند که کارگران در همه سنین بیشترین ارزش را به آنها میدهند. بعد تکنیک های کار انعطاف پذیر، کمترین امتیاز میانگین را برای کارگران مسن تر نشان میداد. امنیت شغلی تکنیکی است که همه کارگران – و خصوصاً کارگران مسن تر – آنرا تکنیکی میدانند که در سازمان ها نسبت به بقیه تکنیک ها کمتر وجود دارد.
کلمات کلیدی: منابع انسانی، مدیریت، تکنیک ها، نیروی کاری مسن
1- مقدمه
علیرغم مدارک تجربی در مورد اهمیتی که مدیریت منابع انسانی (HRM) در جذب، استخدام و آموزش کارگران دارند، اطلاعات کمی در مورد تأثیر سن بر روی تکنیک های HRM و نتایج آنها بر حسب کارگران مختلف وجود دارد.
نیازهای کارگران و کاربرد تکنیک های HRM همراه با سن تغییر می کند. علاوه بر این، تکنیک های HRM بر مبنای سن بطور کلی بر روی این مسئله تأثیرگذار هستند که افرادبا سنین مختلف در سازمان ها چطور رفتار می کنند. از این لحاظ، این مطالعه میخواهد که شناسایی کند که کارگران از کدام تکنیک های HRM بیشتر آگاهی دارند، و همچنین تلاش میکنند تا اهمیتی را که کارگران به هر کدام از این تکنیک ها می دهند را درک کنند، و در نتیجه ارزیابی کنند که آیا تکنیک هایی که شرکت ها از آنها پیروی میکنند با نیازها و خواسته های کارگران مطابق دارد یا نه.
2- سالخوردگی
2.1 جمعیت مسن
همه افراد بتدریج مسن تر می گردند و جامعه بسوی مسن تر شدن می رود. این یک حقیقت است که ما هر روز با آن روبرو می شویم و اغلب بعنوان تهدیدی برای آینده جامعه ما قلمداد می گردد. تا حدودی، این نگرانی مربوط به عدم توانایی جامعه برای سازگاری با توسعه های اجتماعی، سازمانی و ذهنی است. میزان رشد کنونی جمعیت مسن یکی از مهمترین ویژگی های نمایان روندهای جمعیت شناسی اخیر است. کشورهای زیادی مشکل جمعیت در حال تغییر را دارند که پیامدهایی نیز در سطح جمعیت و تأثیر بر ترکیب نیروی کاری و کمبودهای مهارت کاری دارد. تغییر جمعیت همراه با کاهش سطوح باروری و مرگ و میر، تغییرات غیرمترقبه ای را در ساختار سنی جمعیت در سراسر جهان ایجاد کرده است، که بدین معنا است که بیش از نصف (55 درصد) حکومت های جهان جمعیت مسن کشور خود را یک نگرانی اصلی میدانند.
مورد مربوط به پرتقال یکی از آشکارترین موارد در بین کشورهای اروپایی است، چون جدیدترین آمارگیری، دو توسعه اصلی را نشان داده است: (1) تعداد افراد جوان رو به کاهش است، و (2) تعداد افراد مسن رو به افزایش است، و یا بعبارت دیگر، این پدیده به معنای دو برابر شدن جمعیت افراد مسن می باشد. شاخص سالخوردگی (تعداد افراد مسن (65 سال و بیشتر) در هر 100 نفر افراد جوان (0 تا 14 سال)) در سال 1960 27.0 درصد بود، در سال 2012 ، 129.4 درصد بود ئ پیش بینی می گردد که در سال 2060 به ازای هر فرد جوان 307 فرد مسن وجود داشته باشد. بنابراین نسبت وابستگی سالخوردگی پیش بینی شده در پرتقال در سال 2010 ، 26.70 درصد بود و پیش بینی می شود که در سال 2050 به 55.62 درصد برسد. این داده ها اثبات میکنند که نمای جمعیت کشور، توسط یک جمعیت مسن توصیف می گردد که از کاهش در میزان زاد و ولد و افزایش در تعداد افراد مسن ناشی شده است. این مسئله میتواند شاخص منفی تجدید نسل ها را توضیح دهد. در نتیجه، تغییرات جمعیتی که ما اکنون با آنها مواجه هستیم در آینده نزدیک تأثیر زیادی بر روی ترکیب نیروی کاری خواهد داشت.
علیرغم تفاوت های موجود بین کشورها، بیشتر آنها تغییرات جمعیتی را تجربه میکنند که پیامدهای مربوط به جمعیت فعال و ترکیب نیروی کاری را دارند. در این محتوا، نگرانی های دولت ها و سازمان ها (دولتی، غیردولتی و بین-دولتی) در مورد نیاز به افزایش مشارکت کارگران مسن تر در بازار کار نباید نادیده گرفته شود. برای مثال، اتحاد اروپا، دولت ها، شرکای اجتماعی و سازمان هایی را شامل افزایش میزان استخدام کارگران مسن تر تعیین کرده است و همچنین ایجاد دسترسی به توسعه مهارت هایی که آنها را قادر می سازد تا مسن شوند اما در عین حال سلامتی، انگیزه و توانایی های خود را حفظ کنند.
2.2 نیروی کاری مسن
یک جمعیت مسن به معنای یک نیروی کاری مسن است که ممکن است منجر به مغایرت علایق بین کارگران جوان و کارگران مسن گردد. در چند دهه بعدی، کارگران مسن مجبور می شوند که نقش برجسته ای را در نیروی کاری بازی کنند، تا به رشد اقتصادی کمک کنند. بورک و ان.جی (2006) و کوچاک (2011) این ایده را توسط این ادعا تقویت میکنند که طبیعت اقتصادی جهانی و همچنین مسن تر شدن نیروی کاری، بعنوان دو عامل از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر روی واقعیت سازمان ها در بسیاری از کشورهای صنعتی شناخته می شوند. بعلاوه آنها بیان میکنند که این موقعیت احتمالاً در آینده نزدیک تغییر پیدا نمیکند. یک جامعه مسن با چالش های زیادی روبرو میشود که مربوط به مسائلی مانند اقتصاد، جامعه، سیاست و فرهنگ می باشد. این مسائل بر روی تأثیر سالخوردگی بر روی بهره وری ملی، رشد اقتصادی و رقابت جهانی تأکید دارند، با فرض اینکه کارایی و همکاری کارگران مسن در بازار کار نه تنها بر مطلوبیت اجتماعی و اقتصادی خود کارگران تأثیر می گذارد، بلکه بر روی استاندارد زندگی نسل های حاضر و نسل های آینده نیز تأثیر می گذارد.
علیرغم نیاز مسلم و مطلوبیت نگهداشتن نیروی کاری مسن در بازار کار، روند مخالف کاهش مشارکت این افراد در سازمان ها اغلب مشاهده می گردد. شرکت ها به جستجو و استخدام افراد جوان ادامه میدهند، بجای اینکه از مزیت دانش افراد مسن استفاده کنند. مؤلفان و مؤسسه های مختلفی بیان کرده اند که ضروری است که کارگران مسن را ترغیب کنیم تا در نیروی کاری باقی بمانند و بعنوان استراتژی برای برعکس کردن این روند، کمک زیادی به سازمان بکنند. مؤسسه اروپایی برای بهبود زندگی شرایط کاری (2006) توجه دولت ها به نیاز به ترغیب افراد مسن برای ادامه کار تا حد ممکن متذکر می شود و همچنین کارفرمایان که به این نیاز دارند که کارگران مسن خود را حفظ و ترغیب کنند. از این لحاظ، مدیران باید تصور مشترکی را در مورد مناسب ترین ساختار سنی برای سازمان خود به اشتراک بگذارند و همچنین سیاست ها و تکنیک های مدیریت منابع انسانی را تعریف و اتخاذ کنند تا به آنها در رسیدن به این هدف کمک کند.
3- مدیریت منابع انسانی و مدیریت سنی در سازمان ها
در محیط غیرمطمئن و آشفته ای که ما در آن زندگی میکنمی، مهم است که منابع انسانی را توسعه دهیم و آنرا حفظ کنیم، که ارزیابی استراتژیکی و غیر موازی برای ایجاد مزایای رقابتی پایدار تصور می شوند. همچنین، مدیریت منابع انسانی بعنوان منبعی از مزیت رقابیت شناخته شده است. از این لحاظ، مدیریت منابع انسانی متحمل تغییرات عمیقی برای افزایش توانایی رقابتی خود برای روبرو شدن با بازارهای جهانی شده است. بنابراین تغییرات اقتصادی اهمیت منابع تکنیکی و مالی همراه با نقش کارگران را نشان میدهند، تا به موفقیت و پایداری در بازار در حال تغییر دست یابند. انتقال از اقتصاد قدیمی، تحت حاکمیت کارهای فیزیکی و بر مبنای تولید انبوه، تا اقتصاد جدید، که توسط شبکه ها و سازمان های دانش فشرده توصیف می گردد، بر اهمیت دارائی های ناملموس تأکید دارد.
تکنیک های HRM ابزاری هستند که به مدیریت و راهنمایی نگرش ها و رفتارها و همچنین کارایی منابع انسانی کمک میکنند برای اینکه به اهداف سازمانی برسند. چندین مطالعه وجود دارد که آمار این تأثیر را بر روی رفتار و کارایی نشان میدهند. سازمان ها باید زمان و پول خود را بر روی توسعه تکنیک های HRM سرمایه گذاری کنند که به افزایش رقابت و توسعه رشد و تعهد کارکنان کمک میکند. تحلیل متا از مطالعه کومز و همکارانش (2006) اثبات میکند که منابع انسانی باید از لحاظ استراتژیکی مدیریت گردند و اینکه بعضی از تکنیک ها برای بهبود کارایی سازمانی اهمیت ویژه ای دارند.
اغلب تحقیقات در مورد تکنیک های HRM فرض میکنند که این تکنیک ها بر روی همه کارکنان به شیوه یکسانی تأثیر می گذارند. مطابق مطالعه هایتون و کلی (2006)، و مایسون و برت (2006)، تکنیک های HRM بر روی کارایی سازمانی تأثیر می گذارند و تأثیر مثبتی بر روی کارایی شرکت دارند، حتی اگر این تکنیک ها غیررسمی باشند. بتازگی، مؤلفان مختلفی این دیدگاه را مورد بحث قرار داده اند و می گویند که افراد تکنیک های HRM را بصورت های مختلفی تجربه میکنند و اینکه گروه های مختلف از کارگران به شیوه یکسانی نسبت به این تکنیک ها واکنش نشان نمیدهند. البته تکنیک های مدیریت منابع انسانی بطور کلی بر شیوه ای تأثیر می گذارند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند. در آینده احتمالاً شرکت ها مجبور خواهند بود که نه تنها به مسئله نیروی کاری مسن توجه داشته باشند، بلکه به تغییرات دیگر مربوط به آنها نیز توجه داشته باشند. این تغییرات این مسئله را مهمتر نیز می سازد که از توانایی های دارائی های مسن رو به رشد استفاده کنیم، که آنها هم به نوبه خود باید بتوانند کار کنند و بهره وری داشته باشند تا جبران تعداد افراد جوان رو به کاهش را جبران کنند. از این لحاظ، یک راهکار مدیریت سن میتواند به مکانیزم مؤثری برای توسعه تنوع سن در سازمان ها تبدیل گردد.
کارفرمایان زیادی از مسائل مربوط به سالخوردگی نیروی کاری آگاه هستند اما فقط تعداد کمی از آنها برای رفع این مسائل قدم برداشته اند. مؤلفان برای توضیح این حقیقت، به مطالعه ای اشاره میکنند که توسط Manpower (نیروی انسانی) در سال 2007 انجام شده است، که بیش از 28000 کارفرما در 25 کشور مختلف استراتژی هایی را برای نگه داشتن کارگران مسن خود بکار برده اند. بعلاوه، طبقه بندی نگرش ها و انگیزه های کارکنان از سنین مختلف میتواند به تعریف بهتر تکنیک ها و سیاست های سازمانی کمک کند. همانطور که واکر (2005) نیز تأکید میکند، تکنیک های HRM میتواند برای همه کارگران– خصوصاً کارگران مسن – جالب توجه باشد، چون میتواند آنها را ترغیب کند تا فعال بمانند و در نیروی کاری حضور داشته باشند. مدیران ترغیب شده اند تا کارکنان خود را مطابق با شرایط و نیازهای آنها مدیریت کنند، یا بعبارت دیگر مدیریت مناسبی برای هر یک از سنین مختلف داشته باشند. چالش دیگر برای سازمان ها جدا از سالخوردگی،این خواهد بود که این مسئله نیز حائز اهمیت است که بدانیم که چطور با کاهش نیروی انسانی و افزایش تنوع سن رفتار کنیم.
عبارت "مدیریت سن" مربوط به ابعاد مختلف است که از طریق آنها منابع انسانی در سازمان ها، با تمرکز خاص بر روی سالخوردگی و بطور کلی تر تمرکز بر روی مدیریت کلی نیروی کاری مسن از طریق سیاست های عمومی یا معامله جمعی، مدیریت می گردند. "تکنیک های خوب در مدیریت سن" بصورت سنجش هایی برای مبارزه با موانع سنی تعریف می گردد و برای توسعه تنوع سن و ایجاد محیطی که افراد در آن قادر باشند تا توان پتانسیل خود را بدون مانع سنی بکار ببرند. با توجه به تکنیک های خوب مربوط به مدیریت سن در سازمان ها، کیسی، متکاف و لاکی (1993) پنج بعد کلیدی را تعریف کرده ند: استخدام دوباره و اخراج، آموزش، توسعه و ترقی، تکنیک های کار انعطاف پذیر، کار پژوهی و توابع طراحی و در نهایت، تغییر نگرش ها در مورد کارگران مسن. آرمسترانگ-استاسن (2008) نیز به نوبه خود هفت استراتژی منابع انسانی و تکنیک های منابع انسانی معرف آنها را شناسایی میکند. این استراتژی بدین شرح هستند: گزینه های کار انعطاف پذیر، طراحی شغل، آموزش کارکنان بالغ، آموزش مدیر، ارزیابی کارایی، جبران و بازشناسی، و احترام. البته استراتژی های مربوط به احترام و بازشناسی توسط کارگران مسن بعنوان تأثیرگذار ترین عوامل بر روی تصمیم گیری برای ماندن در سازمان شناخته شده اند. مطابق مطالعه واکر (2005) این استراتژی ها آگاهی عدالت اجتماعی را در بازار کار بالا می برند، که به ایجاد تیم هایی با دیدگاه ها و تجربه های مکمل یا غیرمتناجس، انتقال مهارت ها، و مهارت در بین نسل ها، و همچنین انگیزه کارگران مسن کمک میکند.
هدف اغلب تحقیقات انجام شده تاکنون این بوده است که درک کنند که چرا کارگران مسن زندگی کاری فعال خود را ترک میکنند، درحالیکه عوامل بازدارنده کمتر مورد بحث قرار گرفته اند. اطلاعات کمی در مورد تکنیک هایی وجود دارد که کارگران مسن را ترغیب میکنند تا فعال باقی بمانند، که البته اطلاعات کمی در مورد این مسئله نیز وجود دارد که تکنیک های خاص و مرتبط برای کارگران مسن باید چطور طراحی و اجرا شوند. آرمسترانگ-استاسن (2008) بیان میکند که مقالات کمی وجود دارد که یافته های مطالعات تجربی را گزارش کنند که در آنها، مدیران منابع انسانی در مورد تکنیک های اجرایی برای کارگران مسن مورد سوال قرار گرفته اند. این مؤلف تأکید میکند که در دسترس بودن HRMP برای خواسته ها و نیازهای کارگران مسن را میتوان بعنوان نشانه ای برای افرادی دید که سازمان ها برای همکاری آنها ارزش قائل هستند و بنابراین آنها را ترغیب میکنند که در سازمان باقی بمانند.
بخاطر همه این دلایل، این مسئله مهم بنظر می رسد که بررسی کنیم که سازمان های پرتغالی اگر سیاست هایی برای مدیریت منابع انسانی وضع کنند که مربوط به عامل سن باشد چطور آنرا وضع میکنند. در این خصوص، و با بررسی تغییرات جمعیتی، اجتماعی و اقتصادی که رخ داده است، ما معتقد هستیم که مطالعه درک و اهمیت همراه با تکنیک های HRM توسط کارگران بدون شک برای مدیران اهمیت بسیاری دارد تا مدیریت مناسب هرم سنی را در سازمان های خود درک کنند.
4- اهداف این مطالعه
بر اساساً این فرضیه که تکنیک های HRM بر مبنای سن بطور کلی بر روی شیوه ای تأثیر گذار هستند که افراد با سنین مختلف در سازمان ها رفتار میکنند، و این مطالعه میخواهد که درکی را ارزیابی کند که کارگران در سنین مختلف در مورد این مسئله که HRPM های مؤثر بر روی سازمان های آنها دارد و همچنین اهمیتی را مشخص سازد که کارگران به هر یک از این تکنیک ها میدهند.
برای رسیدن به این هدف، یک مطالعه اکتشافی انجام شد، که هدف اصلی آن این بود که ارزیابی کند که کارگران از کدام تکنیک ها بیشتر آگاه هستند و به کدام یک از آنها ارزش بیشتری میدهند.
5- روش شناسی
5.1 مخاطبان (مشارکت کننده ها)
بیشتر مخاطبان بدین شرح هستند: کارگران زن (60.9 درصد) ، سنین بین25 تا 34 سال (37.2 درصد) ، دارای تحصیلات بالاتر (52.7 درصد)، کارگران تمام وقت (94.0 درصد)، در بخش صنعتی (47.9 درصد)، کارکنان دارای مسئولیت بعنوان یک کارمند (38.8 درصد) یا تکنسین ها و افراد حرفه ای دارای سطح متوسط (33.3 درصد)، کارکنانی که بین 6 تا 10 سال کار کرده اند (18.3 درصد)، و کارکنانی که بین 2 تا 5 سال در سازمان بوده اند (25.3 درصد) و کارکنان استخدام شده بمدت 2 تا 5 سال (33.0 درصد).
5.2 راهکار
این مطالعه در سطح فردی انجام شده است و راهکار آن از طریق استفاده از بررسی ها کمی بوده است. پس از برقراری تماس با شرکت هایی که در مطالعه قبلی شرکت کرده بودند، ایمیلی برای مدیران منابع انسانی فرستاده شد که هدف از انجام مطالعه، رازداری اطلاعات سوال شده و ارتباطی آنها توسط آن تونسته اند که به پرسشنامه ها دسترسی پیدا کنند توضیح داده شده بود. سپس از مدیران منابع انسانی خواسته شد تا پرسشنامه ها را پر کنند. جمع آوری اطلاعات از طریق انجام بررسی صورت گرفت که با نرم افزار Qualtrics طراحی شده بود و 528 مخاطب اعتباریابی شدند. تحلیل آماری داده ها با نسخه 21.0 از نرم افزار SPSS انجام شد.
5.3 پرسشنامه
علاوه بر اطلاعات اجتماعی-جمعیتی معمول، این پرسشنامه شامل 48 گزینه مربوط به تکنیک های HRM بود: استخدام دوباره و امنیت شغلی آموزش و پیشرفت، طراحی شغل، ارزیابی کارایی، پاداش، بازشناسی و مشارکت، و در نهایت، تکنیک های کار انعطاف پذیر. توسعه گزینه ها بر اساس مقیاس های پیشنهاد شده توسط سان، آرئی و لاو (2007) و آرمسترانگ-استاسن (2008) در مورد تکنیک های HRM بود. ابتدا از مخاطبان خواسته شد تا سطح توافق بین اینرا شناسایی کنند که آنها فکر میکنند که در سازمان آنها چه اتفاقی برای همه گزینه ها رخ میدهد و سپس، درجه اهمیتی را شناسایی کنند که به این تکنیک میدهند. برای هر گزینه، مخاطبان می بایست بر اساس یک مقیاس پنج امتیازی (از خیلی ضعیف تا خیلی بد) به سوالات پاسخ میدادند.
6- تحلیل و بحث در مورد نتایج
6.1 تحلیل توصیفی
در قدم اول، یک تحلیل توصیفی از گزینه های پرسشنامه در مورد این مسائل انجام شد که در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی رخ میدهد، و این مسئله تا چه حدودی برای من اهمیت دارد.
با توجه به سوال "در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی رخ میدهد"، متغیرهایی که مخاطبان بعنوان مؤثرترین HRMP در سازمان خود شناسایی میکردند مربوط به آموزش و پیشرفت بودند، که شامل این گزینه ها است: برنامه های اموزشی برای کارکنان جدید وجود دارد، تا مهارت های مورد نیاز را به آنها آموزش دهند و کارایی بهتری داشته باشند؛ و همه کارکنان به برنامه های اموزشی مربوط به رده سنی خود دسترسی دارند. این نتایج ممکن است از این حقیقت ناشی گردد که آموزش یکی از موارد اجباری و کلیدی را برای کارکنان تشکیل میدهد و در Labor Code در پرتغال اهمیت ویژه ای به آن میدهند. جنبه دیگری که بیشتر مخاطبان در سازمان خود از آن آگاهی دارند، ارزیابی کارایی است، و خصوصاً این گزینه که، کارایی ارزیابی می گردد. ارزیابی کارایی ابزاری برای ارزیابی و اندازه گیری کارایی کارکنان و تأیید این مسئله است که آیا با اهداف تعیین شده توسط سازمان مطابقت دارد. از طریق ارزیابی کارایی، نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان ها را می توان تحلیل کرد و راه هایی برای بهبود کارایی و بهره وری کارکنان تعریف می گردد، و همچنین کارکنان به درک بهتری از ساختارها و فرآیندهای سازمان می رسند. بنابراین این مسئله یکی از مؤثرترین تکنیک ها در سازمان ها چه بصورت رسمی و جه بصورت غیر رسمی است. بعلاوه مطابق میانگین پاسخ های کارکنان، این تکنیکی است که پیامدهایی دارد که کارکنان از آن آگاه هستند.
گزینه هایی که دارای ارزش کمتری هستند عمدتاً مربوط به متغیر تکنیک های کار انعطاف پذیر است و از میان آنها ما گزینه "گزینه هایی برای کارکنان وجود دارد تا در خانه نیز بتوانند کار کنند" را انتخاب کردیم که در مقیاس پنج امتیازی دارای 2.25 امتیاز بود. مطابق مطالعه فریرا (1999) تکنیک های انعطاف پذیری بین سازمان های مختلف متغیر است و شرکت هایی وجود دارند که سیاست یا تکنیکی برای آن ندارند بلکه آنرا بصورت غیررسمی با گروه خاصی از کارگران و با توجه به نیازهای موقعیتی اجرا میکنند. این تکنیک ها مربوط به تکنولوژی، علم، و مناطق ارتباط از راه دور است، چون آنها بخش هایی هستند که این تکنیک ها در آنجا متداول تر است و در سطوح مرتبه ای مختلف سازمان نیز آنها بعنوان یک عامل ضروری برای توسعه تجارت در نظر گرفته می شوند. برعکس، سازمان هایی که تکنیک های کار انعطاف پذیر را اتخاذ نمی کنند، سازمان هایی هستند که بعلت طبیعت تجارت خود و نیازهای بازار، بر روی کاهش هزینه ها متمرکز شده اند. در نمونه ما، حدود نصف مخاطبان در بخش صنعتی کار میکنند و اغلب آنها جزو کارمندان آن سازمان یا افراد حرفه ای یا تکنسین هایی با سطح متوسط هستند، بعبارت دیگر یکی از بخش ها و توابعی که در مقالات از آنها با عنوان بخشی یاد می شود که کمترین تکنیک های کار انعطاف پذیر در آنجا اعمال می گردد. گزینه دیگری که دارای امتیاز پایینی است، "ترفیع بر اساس ارشدیت باشد" است که دارای امتیاز میانگین 2.30 است. تا حدودی به نظر می رسد که این نتایج بعلت این حقیقت باشند که اغلب مخاطبان حدود 6 تا 10 سال و 2 تا 5 سال سابقه کار کردن در سازمان را دارند. این بدین معناست که کارگران بسیاری ممکن است این فرصت را نداشته باشند تا در سازمان ترفیع پیدا کنند.
گزینه هایی که افراد نظر توافقی تری در مورد آن دارند گزینه های "اهمیت قابل توجهی به فرآیند انتخاب داده می شود" و "توصیف شغلی بروزرسانی گردد" است، که میتواند بدین معنا باشد که شرکت ها تلاش میکنند تا کارگران دارای پروفایل درستی را انتخاب کنند. این گزینه نیز دارای انحراف استاندارد بالاتری است که "کارکنان پاداش هایی بر اساس نتایج سازمان دریافت می کنند". ناهماهنگی پاسخ ها ممکن است بخاطر این باشد که مخاطبان از شرکت های مختلفی انتخاب شده اند، خصوصاً اینکه بخش فعالیت، اندازه سازمان و همچنین نوع عملکردی که کارگران ایفا می کنند متفاوت است. یافته ها نشان میدهد که سازمان های دارای اندازه متوسط و بزرگ مطابق با نتایج بدست آمده به کارکنان پاداش میدهند، که عمدتاً در سطوح مرتبه ای متوسط و بالا است.
با توجه به گزینه "این مسئله تا چه حدی برای من اهمیت دارد"، متغیرعای شناسایی شده بعنوان مهمترین عوامل برای مخاطبان، گزینه های مربوط به "پاداش، بازشناسی و مشارکت" و خصوصاً گزینه "در سازمان همه به کارکنان دیگر احترام می گذارند" هستند؛ و متغیر "استخدام دوباره و امنیت شغلی" گزینه "به توان پتانسیل کارکنان در بلند مدت ارزش داده می شود" می باشد. این یافته ها را میتوان در مقالات مربوط به پشتیبانی سازمانی مشاهده شده تأیید کرد. مطابق این تئوری، پشتیبانی سازمانی مشاهده شده با درجه ای مرتبط است که کارکنان معتقد هستند که سازمان برای همکاری آنها ارزش قائل است و به نیازهای اجتماعی-احساسی و رفاه آنها اهمیت میدهد. روئادز و اینسبرگر اضافه می کنند که "ارزش گذاری توسط سازمان میتواند مزایایی مانند موافقت و احترام، پرداخت و ترفیع، و دسترسی به اطلاعات و کمک های دیگر داشته باشد که برای انجام دادن بهتر کار مورد نیاز است. قاعده مقابله به مثل به کارکنان و کارفرمایان اجازه میدهد تا این جهت گیری های مختلف را با هم مطابقت دهند.
"تکنیک های کار انعطاف پذیر" به نظر می رسد که کم اهمیت ترین گزینه برای مخاطبان باشد، و همچنین گزینه ای است که کارکنان کمترین آگاهی را در مورد آن دارند. گزینه "از کاری که خوب انجام شده است قدردانی می شود" در متغیر "پاداش، بازشناسی و مشارکت" وجود دارد، و گزینه ای است که بیشترین همرایی را نشان میدهد. گزینه ای که کمترین همرایی را دارد "ترفیع بر مبنای ارشدیت است" برای متغیر "آموزش و پیشرفت" خصوصاً بدلایل ذکر شده در بالا است.
و در نهایت، نتایج نشان میدهند که مقادیر میانگین مربوط به گزینه "این گزینه تا چه حدی برای من مهم است" همیشه در مقایسه با "در سازمانی که من کار میکنم چه اتفاقی می افتد" بالاتر است. بعبارت دیگر، ما میتوانیم بگوییم که امتیاز همه گزینه های "تا چه حدی برای من مهم است" در مقایسه با آنچه که کارکنان از قبل در سازمان مشاهده می کنند بالاتر است.
6.2 تحلیل های عامل اکتشافی
تحلیل عامل اکتشافی گزینه ها در مطالعه مربوط به "تا چه حدی برای من مهم است انجام شد تا ساختار پرسشنامه اعتباریابی گردد. تحلیل هماهنگی داخلی بدست آمده منجر به حذف بعضی از گزینه ها گشت، که تا حد زیادی قابلیت اطمینان مقیاس را بهتر ساخت. 38 گزینه باقیمانده در تحلیل عامل مقدار 0.947 را برای KMO و همراه با آزمون بارتلت حاصل داد. تحلیل مؤلفه های اصلی برای استخراج محورها انجام شد و طرح کاتل برای تعیین تعداد محورهی برای باقی ماندن انجام شد. 6 مؤلفه باقیمانده 65.7 درصد واریانس کلی را نشان داد. پس از چرخش واریماکس، ساختار عامل بدست آمده نشان داد که عامل خلاصه گزینه های "پاداش، بازشناسی و مشارکت" است، عامل 2 مربوط به گزینه "ارزیابی کارایی" است، عامل 3 بر گزینه "آموزش" متمرکز است، عامل 4 بر روی "تکنیک های کار انعطاف پذیر" متمرکز است، عامل 5 مربوط به "طراحی شغل" و عامل6 مربوط به "امنیت شغلی" است، همانطور که در جدول 1 نیز میتوان مشاهده کرد.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 13 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلود مقاله ترجمه شده مدیریت یک نیروی کار مسن: ارزش تکنیک ها
