دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
* فصل اول
1-1 معرفی پروژه
پروژه حاضر که عنوان آن ارتقاء سطح کیفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی می باشد به منظور کاهش ایرادات و همچنین کاهش نمره منفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی تعریف گردید که مسئولیت اجرای آن به اداره کیفیت مونتاژ2 سپرده شد.
هدف اصلی این پروژه کاهش نمره منفی خودروی پارس به میزان 50% میزان کنونی می باشد .
شش سیگما چیست؟
شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است
استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را میدهد.
قابلیتهای بهبود:
احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعریفهای متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.
دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه کارها" پیش می رود. شش سیگما سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفتیم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.
شش سیگما یک ابزار است که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به کار می رود و اینکار را از طریق مشتری‌مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است که طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند. حوزه دوم "مقیاس" است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرآیندها را مشخص کند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یک فرآیند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه‌گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرآیند می شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بکار می گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به 6200 عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه‌جویی است.
شش سیگما یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می شود. شش سیگما یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه‌های جدید می شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.
نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده‌سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می دهند.
شش سیگما واقعاً چیست؟
به طور ساده می توان گفت، شش سیگما متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که شش سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند این است که پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یک تلاش نظم یافته است که فرآیندهای تکرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.
شش سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگی های بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل خواهد گذاشت.
شش سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی کاهش دهد. شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.
عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تکنولوژیکی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد کرد که برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود کیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندک، فوق العاده ضروری است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای شش سیگما در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشکیل شود. نقشی که هر یک از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین کننده نوع و سطح آموزشی است که دریافت می کنند.به عنوان مثال اعضای کلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت کننده نیز تشکیل می شود که تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یک از این پروژه‌ها می کنند.
زماینکه تصمیم می گیرید یک فرآیند را اصلاح کنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ کنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید (Action process team) APT باشد؟
قهرمانان - مرشدان - کمربند مشکی ها و کمربند سبزها تیمهای مذکور را به صورت مرتبط با یکدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می کنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی کسب و کار - حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده‌سازی، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری می کنند و این فرصتی برای بهبود است.
جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه کمربند سبزها) . کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته‌اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته‌اند، ارائه می دهند. کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا می کنند، گواهینامه "کمربند مشکی" دریافت می کنند. این افراد مسئول اجرای شش سیگما در واحد کسب و کار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری می کنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها، ارشاد و هدایت می کنند. از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.
تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحاً "استاد کمربند مشکی " می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد کمربند مشکی " ها در واقع کارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یکپارچه‌سازی شش سیگما با استراتژی کسب و کار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.
تسهیلات و امکاناتی که شش سیگما در بخشهای بهبود کیفیت، کاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت کارکنان ایجاد می کند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل باید زمان کافی، استعداد، سرمایه‌گذاری های درست و … به اینکار اختصاص داده شود. اجرای شش سیگما نیازمند تمرکز بسیار و کار تیمی قوی است.
2-1 معرفی شرکت ایران خودرو
دهه گذشته را می توان دوران تثبیت خودرسازی نامید.از سال 71به بعد با تصویب قانون خودرو و تاسیس شرکتهای مادر قطعه سازی یعنی ساپکو و سازه گستر فصلی جدید در صنعت خودروکشور گشوده شد. بدین معنی که دولت و مجلس تکلیف واردات خودرو را روشن ساخت.
بر اساس قانون مصوب مجلس واردات خودرو به کشور منوط به ساخت داخل کردن حدود نیمی از آن خودرو بود. این قانون موجب سامان دهی واردات و تقویت خودرو سازی داخلی گردید. اما خودروسازی داخلی نیز عملا از سال 73 با تشکیل شرکت ساپکو و سازه گستر آغاز شد تا آن زمان بیشتر قطعات به صورت C.K.D وارد و مونتاژ می شود.
مونتاژ خودرو در ایران از سال 1336 شروع شد. با تاسیس شرکت ایران ناسیونال(ایران خودرو)در سال 1342 این سیاست به شکل جدیدی تر وکامل تری تداوم یافت.تا سال 1357 دولت محدودیتی بر تنوع مدالها ی خودروسازی قائل نبود به همین دلیل بخش خصوصی در تعقیب منافع خود مونتاژ انواع خودروهای پیکان،ژیان،رنو،آریا،شاهین،شورولت و...رادرکشوربرعهده گرفت.
دوران خودروساز شدن از دی ماه1371وباتصویب قانون خودرو درکشور آغاز شدو اولین مرکز تحقیقات نوآوری صنایع خودروایران در سال1372 تاسیس شد و دو شرکت طراحی و مهندسی ساپکو وابسته به ایران خودرو و سازه گستر وابسته به سایپا نیز متعاقب این قانون شکل گرفت.این دو شرکت از طریق ارائه خدمات مشاوره وکمکهای فنی و تجهیزات و عقد قراردادهای ساخت قطعات با شرکتهای داخلی نیازهای صنعت خودرو را تدارک می بیند.با ایجاد این شرکتهای طراحی و مهندسی گام بزرگی درجهت خودرساز شدن برداشته شد.
شرکت سهامی عام کارخانجات صنعتی ایران خودرو با هدف انجام امور تولیدی وصنعتی برای تاسیس کارخانجات اتوبوس سازی وساخت قطعات ولوازم مختلف اتومبیل وتولید محصولاتی از این قبیل در بیست وهفتم مرداد ماه سال 1341با سرمایه یکصد میلیون ریال وتعداد هزار سهم هزار ریالی به ثبت رسیدواز مهر ماه سال1342عملا فعالیت خود را با تولید اتوبوس آغاز کرد.
بدنبال آن بر اساس قراردادی با کارخانه روتس انگلستان وابسته به گروه کرایسلر موفق به دریافت مجوز مونتاژ نوعی اتومبیل هیلمن هانترو ساخت آن در ایران به نام پیکان شد.پس از آن در سال 1346خودری پیکان در مدلهای دولوکس،کارلوکس،وانت وتاکسی ،در سالهای 1347و1348،پیکان کار،درسال1349پیکان اتوماتیک،در سال1364خودروی پیکان با نیرو محرکه پژو و د رسال 1368پژو 405در دو مدلGLوGLXبه تولیدات شرکت اضافه گردید.
- خط تولید خودرهای پیکان 1800وپژو405در آذر ماه سال 11369 توسط رئیس جمهور کشور افتتاح گردید.
- در ادامه مطالعات و اقدامات لازم برای توسعه محصولات ساخت داخل شرکت ایران خودرودر سال 1377خودروهای RDوپارس ودر سال 1380خودروهای پژو206 وسمند را نیز به بازار عرضه نمود
* معاونت اجرایی خودرو سواری :
معاونت اجرایی خودرو سواری شامل مدیریتهای زیر می باشد:
1.مدیریت برش وپرس
2.مدیریت بدنه
3.مدیریت رنگ
4.مدیریت مونتاژ
5.مدیریت برنامه ریزی منابع و هماهنگی تولید
در حال حاضر عملیات ساخت خودروهای سواری شرکت ایران خودرو در مجموعه ای به نام معاونت اجرایی خودرو سواری انجام می گیرد.این مجموعه بامساحت فعلی حدود350000 مترمربع و حدود 9000 نفرنیروی انسانی،به تولید انواع خودروهای سواری شامل:پژو405 ،پژو پارس،پژو استیشن،پژو206،پژو 206SD ، RD ،سمند وپیکان وانت می پردازد.
اهداف و برنامه های سال 85 :
شرکت ایران خودرو تصمیم گرفته است برنامه ها و فعالیت های خود را در سال 85 بر بخش های زیر متمرکز و پی گیری کند :
1- تولید در بخش خودرو سواری :
گروه صنعتی ایران خودرو توانست در سال 84 با تولید 520 هزار دستگاه خودرو رکورد تازه ای را در تولید خودرو به جای بگذارد و امیدوار است در سال 85 از این سقف نیز فراتر رفته و 650 هزار دستگاه خودرو را در سال جاری تولید کند که از این تعداد خودرو ، 32 هزار دستگاه برای صادرات هدف گذاری شده است و شرکت ایران خودرو خراسان نیز با تولید 33 هزار دستگاه بخش دیگری از اهداف تولیدی را در مجموعه گروه صنعتی ایران خودرو بعهده گرفته است .
2- محصولات جدید :
در سال 85 تولید 206 SD به عنوان جدیدترین و کیفی ترین خودروی کشور در 19 مدل برای توسعه صادرات آغاز شده است . سایر محصولات جدید عبارتند از :
بنز سواری مدل های E280 ، E200K وE350 – سمند 85 – RD روآ – L90
3- توسعه صادرات :در حال حاضر توسعه صادرات برای ایران خودرو بیش از اینکه به عنوان یک گزینه مطرح باشد ، ضرورتی گریز ناپذیر است. ایران خودرو در راستای دستیابی به اهداف صادراتی خود در صدد است برنامه های زیر را به اجرا در آورد :
- مدیریت تخصصی برای پنج منطقه صادراتی خاور میانه ، اروپا و آمریکا ، کشورهای CIS ، آسیا و اقیانوسیه وآفریقا
- راه اندازی سایت های تولیدی و احداث سایت های جدید در کشورهای خارجی
- توسعه صادرات به میزان 25 هزار دستگاه
4- تولید خودروهای کم مصرف
5- تولید خودروهای دوگانه سوز و پایه گاز سوز
* فصل دوم
1-2 تاریخچه شش سیگما
تولد شش سیگما در سال 1979 در موتورولا صورت گرفت. در این زمان بود که ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه های توسعه پایین تر در تولید محصولات ، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانیکه اکثر شرکتهای امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت ، هزینه ها را کاهش خواهد داد و تثبیت این پارادایم ذهنی ، اساس بکارگیری متودولوژی شش سیگما را قوت بخشید.
موتورولا 5 الی 10 درصد از درآمد سالیانه فروش خود را صرف بر طرف نمودن کیفیت پایین می نمود. این دگرگونی موجب برگرداندن 800 تا 900 میلیون دلار در هر سال ، به دلیل وجود فرایند هایی با کیفیت بالاتر گردید. بعد از 4 سال شش سیگما 2/2 بیلیون دلار برای موتورولا ذخیره نمود. پایه گذاران شش سیگما در موتورولا کاری انجام دادند که در اکثر شرکتها غیر ممکن بود. در سال 1993 موتورولا شش سیگما را در بسیاری از فرایندهای تولیدی خود به کار گرفت و در اندک زمانی ، شش سیگما در کلیه صنایع دیگر بسط یافت.
آنچه که بیش از هر چیز موجب استقبال مدیران از به کار گیری این متدولوژی شده است، ایجاد یک انتقال الگوی ذهنی در مورد افزایش کیفیت محصولات / خدمات سازمان می باشد. بر خلاف نظریات قبلی که کاهش سرعت تولید و افزایش هزینه را عامل بهبود کیفیت می دانستند. در نظریه جدی بهبود کیفیت موجب افزایش سرعت تولید و کاهش هزینه های تولید میگردد. بنابراین بر این اساس می توان گفت که کیفیت علت است نه اثر که می توان این انتقال ذهنی را بصورت زیر نشان داد.
2-2 تاریخچه شش سیگما در ایران خودرو
استقرار متدلوژی 6σ در شرکت ایران خودرو
امروزه ادامه حیات در صحنه رقابت فشرده شرکتهای تولیدی، نیازمند خلاقیت و نوآوری است. سازمانهای موفق تنها بوسیله سلاح نوآوری و خلاقیت می توانند از بازارهای خود محافظت نمایند. یکی از موثرترین وسایل موجود در تامین چنین خواسته ای، استفاده از متدلوژی 6σ می باشد σیکی از حروف یونانی می باشد که آمار شناسان آنرا برای اندازه گیری تغییرپذیری در هر فرایند مورد استفاده قرار می دهند.
قابلیت عملکرد هر فرایند را نیز می توان توسط سطح تغییرپذیری آن فرایند اندازه گیری نمود. هرگاه فرایندی در سطح عملکرد3σ باشد این فرایند 66807 و در سطح 6σ 3.4 قطعه معیوب در یک میلیون قطعه تولیدی ایجاد خواهد نمود. این متدلوژی با بکارگیری ابزارهای ساده و در قالب مراحل "تعریف، اندازه گیری، آنالیز، نوآوری و بهبود و کنترل" با توجه به وضعیت موجود به سازمانها می گوید که در شرایط مختلف چه راهکارهای را انتخاب نمایند.
شرکت ایران خودرو نیز با درک شرایط جدید جهانی و لزوم تولید محصولاتی با کیفیت بالاتر و هزینه کمتر تصمیم به استقرار متدلوژی 6σ گرفت و بدین طریق از سال 78 با فراهم نمودن تمهیدات لازم و در قالب یک برنامه اجرایی3 ساله از اسفند ماه 1380 اقدام به برگزاری آموزش این متدلوژی در شرکت نموده است که این آموزشها در سه دوره یک ساله برگزار شد. برهمین اساس با بکارگیری یکی از اساتید شناخته شده و معتبر این متدلوژی، اقدام به برگزاری آموزشهای علمی و کاربردی از اسفند ماه 80 در شرکت ایران خودرو ، ساپکو و ایساکو گردید.
در این راستا با هماهنگی مدیریت ارشد شرکت، به تعریف 37 عنوان پروژه در سالنهای تولیدی، لجستیک، مهندسی محصول، متد، سیستمها، مرکز تحقیقات، اداری، دریافت کالا، کنترل کیفیت و تضمین کیفیت و همچنین شرکتهای ساپکو و ایساکو و با بکارگیری بیش از 150 نفر از کارشناسان برای انجام آنها، اقدام شد. تا این کارشناسان همزمان با فراگیری مطالب علمی، با انجام تکنیکهای فراگیری شده بر روی موارد عملی که بیشتر آنها مشکلات مزمن بوده اند، این متدلوژی را بصورت مؤثرتری فراگیرند.
تا بدین طریق در انتهای سال 83 هدف تعیین شده که همانا تربیت تعداد تعیین شده و کافی از نیروهای خبره اجرایی متدلوژی 6σ در سطوح مختلف و نیز آشنایی نزدیک تعداد قابل توجهی دیگر از نیروها با این متدلوژی به منظور درک اهمیت و لزوم استقرار آن در شرکت، تحقق یابد. تا بدین شکل از سال 1384 در اجرای پروژه های 6σ در تمامی موارد مورد نیاز با تکیه کامل بر نیروهای کارامد داخلی شرکت بتوانند به اهداف کیفی شرکت دست یابند.
3-2 معرفی شش سیگما
شش سیگما یک متدولوژی است که با توجه به وضع موجود راهکارهای مناسب را به سازمان نشان می دهد به عبارت دیگر متدولوژی شش سیگما مسیری را نشان می دهد که سازمان برای دستیابی به رضایت مشتری باید در آن گام بردارد.
نکته قابل توجه آن است که شش سیگما دیدگاهی فراتر از مفهوم سنتی کیفیت که تطابق با نیازمندیهای مشتری می باشد را ارائه میدهد و آن کسب درآمد بیشتر توسط سازمان است .به این لحاظ کیفیت از دو جنبه قابل بررسی است :
الف –کیفیت بالقوه که ماکزیمم ارزش افزوده ای است که می توان در ازای یک واحد خروجی حاصل نمود .
ب – کیفیت واقعی که میزان ارزش افزوده در ازای یک واحد خروجی در وضعیت جاری می باشد.در واقع تفاوت کیفیت واقعی و بالقوه در میزان ضایعات است .
شش سیگما درپی جلوگیری از رخداد نقص ،کاهش زمان و کاهش هزینه ها می باشد.
متدلوژی شش سیگما ابزارهای ساده ای را به کار می گیرد که شامل چرخه DMAIC می باشد .اجزای مراحل این متدولوژی عبارتند از Define یا تعریف موضوع و مسئله ، Measure اندازه گیری وضعیت مشکل ،Analysis تجزیه و تحلیل مشکل و عوامل آن ، Innovating Improvement شامل بهبود و دگرگونی ،Control به معنی اطمینان از پایداری نتایج کار می باشد.در ادامه شرح بیشتری از مراحل فوق ارائه می گردد.
4-3 فازهای مختلف شش سیگما
فاز تعریف : (define)
مراحل مختلف و خروجیهای فاز تعریف :
1.بیان اهمیت پروژه
2.پر کردن فرم منشور پروژه
3.ترسیم یک نمودار کلی از فرایند موجود و تجزیه تحلیل خروجیها به منظور شناسایی مدلهایی از فرایند که بیشترین اثر را دارند.
ابزارهای کیفی مورداستفاده درفازتعریف شامل:
1-نقشه فرایند(PPROCCESS MAP)
2-SIPOC
3-نموداردرختی(TREE DIAGRAM)
4-آنالیزحالتهای بالقوه خطا(FMEA)
5-نمودارپارتو(PARETO DIAGRAM)
6-نمودارعلت ومعلول(CAUSE & EFFECT DIAGRAM)
7-ماتریس اولویتهاMATRIX / QFD) (PRIORITY
* فاز اندازه گیری :
مراحل مختلف اندازه گیری در پروژه شش سیگما به شرح زیر می باشد:
1-تعیین معیارهای اندازه گیری بر اساس CTQ ها و نمودار SIPOC
2- تعیین تعدادی از معیارهای اندازه گیری بحرانی
3- تعیین برنامه جمع آوری داده های مورد نیاز
4- صحه گزاری سیستم اندازه گیری
5- نمایش داده ها با استفاده از نمودارها به منظور نشان دادن میزان نوسانات و الگوهای موجود داده ها
6- محاسبه قابلیت فعلی فرایند و تعیین سطح سیگما
در واقع در این فاز می خواهیم بدانیم که عملگرد کنونی چیست ؟
بنابراین باید به جمع آوری داده بپردازیم . برای این کار باید بدانیم که چه اطلاعاتی را می خواهیم جمع آوری کنیم ؟ چه کسی آنها را جمع آوری می کند ؟ چه اطلاعاتی از میان آنها بحرانی تر است ؟ و به چه میزانی باید اطلاعات را جمع آوری نمود؟
پس طبیعتا” باید بدانیم که داده ها به دو نوع کمی و کیفی تقسیم بندی می شوند و روش جمع آوری داده نیز معمولا بدلیل حجم بالای آنها ، بصورت نمونه گیری می باشد . لذا باید با انواع روشهای نمونه گیری آشنا شویم و برخی مفاهیم آماری مانند جامعه ، نمونه ، اندازه نمونه ،نوسانات ، علل خاص، علل عام ، نمودار نرمال ، شاخص های قابلیت فرایند CP و CPK و… را بشناسیم و بکار گیریم .
در این فاز ابتدا CTQ ها را شناسایی می کنیم (که حاصل از اجرای تکنیک QFD ماتریس اولویت بندی و TREE DIAGRAMمیباشد).همچنین باید انواع تقسیم بندیهای CTQ را نیز مشخص کنیم که آیا گسسته هستند و یا پیوسته و یا با توزیع نرمال و یا غیر نرمال ؟
از تکنیک FMEA نیز برای پیدا کردن X ها استفاده میکنیم . یعنی از Y ها کوچک به Xها می رسیم .
فهرست خروجیهای این فاز به شرح ذیل می باشد:
1- خروجیهای حاصل از تکنیک FMEA ، که بر اساس مقدار RPN ، اولویت بندی شده اند و ممکن است برای آنها اقدام اصلاحی در نظر گرفته شده باشد .
2- درخت محصول یا فرایند
3- نتایج حاصل از مطالعه GAGE R&R برای y ها
4- نمونه ها و داده های جمع آوری شده
5- نمودار فراوانی داده ها و اندازه گیری آمارهای مرتبط با داده ها
6- محاسبه مقادیر dpu( defect per unit ) ، dpo (defect per opportunity) ،
dpmo(defect per million opportunity) ،Yield و سطح سیگما
* فاز آنالیز :
در فاز آنالیز سعی خواهد شد تا با استفاده از روشهای مختلف علت های مساله شناسائی شده و تصدیق گردند.
به این منظور ابتدا با استفاده از تجزیه وتحلیل فرایند مشکلات فرایند شناسائی میشوند وبا استفاده از نتایج این تجزیه وتحلیل انجام تکنیک توفان ذهنی ترسیم نمودار علت ومعلول ودر صورت لزوم انجام روشهائی مانند FMEA ونمودار درختی علل بالقوه مساله شناسائی می شوند وسپس با استفاده از ازمون فرضیه اماری وتکنیک طراحی ازمایشات ارتباط بین این علل بالقوه با مساله بررسی شده وعلت های اصلی مشخص وتصدیق می گردند.
از آنجائیکه بهبود کیفیت در اثر بهبود فرایندهاست لازم است که ابتدا فرایند تعریف شده مورد بررسی قرار گرفته ودر صورت نیاز تغییراتی درآن ایجاد شود و سپس با استفاده از جمع آوری داده ها اثر بخشی از تغییرات اعمال شده بررسی گردد به این منظور فلوچارتهای فرایند به صورت جزئی ترسیم شده وفرایند از لحاظ پیچیدگی نقاط اتلاف وفعالیتهای دارای ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده مورد بررسی قرار می گیرد.
ابزارهای کیفی مورداستفاده در فاز آنالیز شامل :
1-نمودار علت و معلول
2-هیستوگرام
3-نمودارپارتو
4-نمودارروند
5-نمودارپراکندگی یا پراکنش
6-تحلیل آماری
قدم های اصلی آنالیز فرایند
1-ایجادفلوچارت فعالیت ها به منظور نمایش دادن قدم های آن
2-استفاده از فلوچارت فرایندبرای شناسائی اتلاف ها وپیچیدگی های موجود در فرایند
3-اندازه گیری سیکل زمانی فر ایند
4-شناسائی گلوگاهها
* فاز بهبود :
ارائه وارزیابی راه حل ها :
با مروری بر دانسته های فرایند ودلایل شناسائی شده طوفان ذهنی بر روی راه حل ها استفاده از تکنیک خلاقیت روی هم گذاشتن افکار برای دستیابی به راه حل می توان طرح هائی برای حل مساله ایجاد نمود.
چهار روش برای ارزیابی راه حل های بالقوه تعریف شده است :
1-به هر انتخاب امتیاز دهیم. (استفاده از ماتریس الویت ها)
2-راه حل ها را مدل بندی یا شبیه سازی کنیم .
3-به صورت آزمایشی آنها را اجراکنیم .(آزمایش در مقیاس کوچک )
4-با استفاده از درک عمومی خود بررسی کنیم .(سازمانی را پیدا کنیم که کاری مشابه را انجام داده است)
ابزارهای کیفی مورد استفاده در فاز بهبود شامل :
1-طراحی آزمایشات
2-طوفان ذهنی
3-FMEA
4-ارزیابی ریسک
مراحل مختلف فاز بهبود خلاقانه به شرح ذیل می باشد :
1-ارزیابی وارائه راه حل ها برای علل ریشه ای شناخته شده
2-تجزیه وتحلیل نرخ و سود
3-انتخاب راه حل
4-تعیین ریسک ها
5-راهبری راه حل های اصلی
6-بهبود برنامه های اجرائی واجرای برنامه ریزی
* فاز کنترل
5-2 چارت پیاده سازی شش سیگما :
3-2-3 بررسی نمودار کنترل
حالت تحت کنترل بودن حالت طبیعی یک فرایند تولید نیست بلکه یک دستاوردی است که باید با تلاش و کوشش مستمر و از طریق حذف تک تک علل متغیرهای متعدد بدان دست یافت. دکتر ادوارد دمینگ
از مهمترین روشهای کنترل فرایند استفاده از نمودارهای کنترل می باشد که عملیات نظارت در حین انجام کار معمولا با استفاده از نمودار کنترل صورت می گیرد لذا هدف نمودار کنترل بهبود و اصلاح مستمر فرایند از طریق ارتقای عملکرد فرایند و کاهش تغییر پذیری مشخصات اصلی فرایند است. از این رو هدف اصلی بحث نمودارهای کنترل شناسایی منابع تغییر پذیری فرایند، تفکیک علل آن و تعیین و اجرای راه حلهای مناسب برای حذف این علل به منظور نیل به فرایند با ثبات است.
بطور کلی اهداف استفاده از نمودارهای کنترل را می توان به شرح زیر خلاصه کرد :
1. بهبود و افزایش کیفیت
2. تعیین قابلیت استمرار فرایند
3. تصمیم گیری در خصوص مشخصات محصول
4. تصمیم گیری در مورد فرایند تولید
5. تصمیم گیری در مورد اقلام فعلی تولید شده
کاربردنمودارهای کنترل :
1. تعیین فعالیتهای مدیریتی مناسب در پاسخ به یافته های حاصل از مقادیر بدست آمده از یک فرایند خواص
2. درک و پیش بینی قابلیت فرایند
3. شناسایی علل ریشه ای تغییرات از طریق جدا کردن علل معمول و خاص تغییرات موجود در داده ها
4. برای درک این موضوع که آیا تغییرات عمدی که در فرایند ایجاد شده است نتایج مطلوبی را به دنبال داشته یا خیر
5. برای نظارت بر فرایند های اصلی و شناسایی سریع شیفتها و تغییرات به منظور کمک به حفظ دستاورد های بدست آمده از پروژه بهبود.
برای رسم نمودارهای کنترلی ابتدا دا ده ها را جمع آوری کرده سپس بر اساس اینکه از چه نمودار کنترلی می خواهیم استفاده کنیم داده ها را بر روی نمودار رسم می کنیم و سپس روند حرکتی آن را دنبال می کنیم تا ببنیم چه تغییراتی در آن ایجاد می گردد. چنانچه میدانیم متناسب با هر نمودار کنترلی یک حدود کنترلی نیز داریم که تغییرات فرایند را نسبت به آن می سنجیم. در ضمن آزمایشاتی نیز برای شناسایی این علل خاص وجود دارد که در زیر به برخی از آنها اشاره می کنیم.
1. چنانچه هشت نقطه متوالی یا بیشتر در یک طرف میانه قرار بگیرند نشان دهنده شیفت فرایند است.
2. چنانچه شش نقطه متوالی یا بیشتر بطور پیوسته افزایش یا کاهش یابد نشان دهنده وجود روند در داده هاست.
3. چنانچه تغییر گردشها در فرایند خیلی زیاد باشد نشان دهنده این است که نمونه گیری از دو منبع صورت گرفته و یا ممکن است نشان دهنده جبران بیش از حد یا اریبی باشد.
4. چنانچه چهارده نقطه یا بیشتر بطور متوالی بالا و پایین برود نشان دهنده وجود مشکل در نمونه گیری است.
5. چنانچه نقطه یا نقاطی خارج از حدود کنترل قرار بگیرند نشان دهنده این است که چیز متفاوتی در مورد آن نقاط وجود دارد.
حدود مشخصات توسط مهندسان یا نیازهای مشتری مشخص می شوند و نشان دهنده این است که فرد از فرایند چه می خواهد که گاهی اوقات با تغییر نیازمندیهای محصول یا خدمات، این حدود نیز تغییر می کنند. در مقابل این حدود مشخصات حدود کنترل قرار دارد که این حدود با انجام محاسباتی بر روی داده های فرایند به دست می آیند و قابلیت فرایند را نشان می دهند و این حدود فقط با تغییر فرایند تغییر می یابد. حال این سوال پیش می اید که چه زمانی از حدود کنترل جدید استفاده می کنیم؟ در جواب این سوال می توان گفت زمانی که تغییری در فرایند ایجاد شده با توجه به داده های آماری
و زمانی که مطمئن هستید تغییراتی که اتفاق افتاده باقی خواهد ماند ، حدود کنترلی جدیدی محاسبه می کنیم.
انواع نمودارهای کنترلی:
نمودار p
این نمودارها زمانی استفاده می شوند که بخواهیم اقلامی که مشخصه بخصوصی دارند را بشماریم.
زمان استفاده:
• هنگامی که اطلاعات متغیر قابل دستیابی نباشد.
• هنگامی که کسر عدم تطابق از نمونه ای با اندازه متغیر را رسم می کنیم.
• هنگام نمایش چند مشخصه برای زیر نظر گرفتن متغیر در نمودار کنترلی
• هنگام ردیابی سطح کیفی یک فرآیند قبل از انجام هر گونه دوباره کاری
روش استفاده:
• بوسیله شمارش تعداد موارد معیوب از یک نمونه و سپس نمایش درصد قطعاتی که معیوب هستند.
• شرایط:
• باید در هر نمونه مشاهده شده تعدای مشاهده مردود وجود داشته باشد.
• هرچه سطح کیفی بالاتر باشد، اندازه نمونه باید بزرگتر بوده تا شامل موارد معیوب باشند. برای مثال، اگر 20 درصد از محصول قابل رد شدن باشد، به نمونه ای با حجم 5 نیاز است. دریک نمونه 1000 تایی اگر 0.1 درصد محصول قابل رد کردن باشد فقط یک مورد مردودی خواهیم داشت.
محاسبه نقاط در نمودار P
نقطه p کسری از معیو های یک نمونه است. خط مرکزی میانگین این کسر در یک سری از نمونه ها است.
نحوه محاسبه نمودار p:
نمودار np
زمان استفاده:
• فقط زمانی که اطلاعات مربوط به متغیر قابل دسترسی نیست.
• هنگامی که تعداد عدم تطابق از نمونه ای ثابت را رسم می کنیم.
• هنگام نمایش چند مشخصه برای زیر نظر گرفتن متغیر در نمودار کنترلی
روش استفاده:
• بوسیله رسم تعداد موارد معیوب از یک سری نمونه با اندازه یکسان
شرایط:
• باید در هر نمونه مشاهده شده تعدای مشاهده مردود وجود داشته باشد.
• هرچه سطح کیفی بالاتر باشد، اندازه نمونه باید بزرگتر بوده تا شامل موارد معیوب باشند. برای مثال، اگر 20 درصد از محصول قابل رد شدن باشد، به نمونه ای با حجم 5 نیاز است. دریک نمونه 1000 تایی اگر 0.1 درصد محصول قابل رد کردن باشد فقط یک مورد مردودی خواهیم داشت.
محاسبه نقاط در نمودار np
نقاط نمودار np عبارتند از تعداد معیوب هایی که در هر نمونه یافت می شوندخط مرکزی میانگین تعداد معیوب ها در یک سری از نمونه هاست.
نحوه محاسبه نمودار np
نمودار u
زمان استفاده:
• فقط زمانی که دسترسی به اطلاعات متغیر امکان پذیر نباشد.
• هنگام رسم میانگین تعداد عیوب یافت شده در یک واحد
• هنگام نمایش چند مشخصه برای زیر نظر گرفتن متغیر در نمودار کنترلی
روش استفاده:
• هر واحد بررسی شده و میانگین تعداد عیوب یافت شده در نمودار رسم می شود.
شرایط:
• اندازه واحد ثابت است، اما تعداد واحدها در یک نمودار باید مناسب باشد. اندازه واحد با اندازه نمونه متفاوت است.
• بطور بالقوه، انواع مختلفی از عیوب در یک واحد وجود دارند، اما لزومی ندارد که همه آنها در یک قطعه معیوب دیده شوند.
• برای مفید بودن چنین تجزیه و تحلیل هایی، باید در هر واحد مشاهده شده چند عیب وجود داشته باشد.
محاسبه نقاط در نمودارu
نقطه نمودار u میانگین تعداد عیوب موجود در یک واحد از نمونه ای با n واحد است. خط مرکزی، میانگین تمام نقاط نمودار است.
اندازه نمونه نقاط نمودار خطوط مرکزی حدود کنترلی نمودار
متغیر است
=c/n
+3(u/n)^1/2
-3(u/n)^1/2
U
نمودار c
زمان استفاده:
• فقط زمانی که دسترسی به اطلاعات متغیر امکان پذیر نباشد.
• هنگام رسم تعداد عیوب یافت شده در واحد
• هنگام نمایش چند مشخصه برای زیر نظر گرفتن متغیر در نمودار کنترلی
روش کار:
• هر واحد بررسی شده و تعداد عیوب رسم می شوند. بعنوان یک قانون، اندازه یک واحد باید طوری باشد که حداقل دو عیب در آن وجود داشته باشد.
شرایط:
• تعداد واحد و نمونه ثابت. واحد با نمونه فرق دارد.
• بطور بالقوه، انواع مختلفی از عیوب در یک واحد وجود دارند، اما لزومی ندارد که همه آنها در یک قطعه معیوب دیده شوند.
• برای مفید بودن چنین تجزیه و تحلیل هایی، باید در هر واحد مشاهده شده چند عیب وجود داشته باشد.
محاسبه نقاط در نمودار c :
نقطه نمودار c عبارتست از تعداد عیب های یافت شده در یک واحد. خط مرکزی میانگین تمام نقاط نمودار می باشد.
اندازه نمونه نقاط نمودار خطوط مرکزی حدود کنترلی نمودار
1
c =عداد عیوب
شمارش شده در
یک واحد
+3(c)^1/2
-3(c)^1/2
c
فلوچارت استفاده از نمودارهای کنترل :
نمودار R,X-bar
این نمودارها برای فرایند هایی استفاده می شوند که حجم تولید زیادی دارند و نمونه گیری از آنها به صورت زیر گروهی انجام می شود. مزایای نمودارهای R,X-bar نسبت به نمودارهای دیگر این است که در این نمودارها زیر گروه ها امکان ارائه تخمین دقیقی از تغییر پذیری را فراهم می اورند در ضمن با استفاده از این نمودارها می توان تغییرات در تغییرپذیری فرایند را از تغییرات در میانگین فرایند جدا کردهمچنین با کمک این نمودار میتوان شیفتهای کوچک در میانگین را کشف کرد.
اگر علل غیر طبیعی (خاص) بطور سیستماتیک اتفاق بیافتد فوائد نمودارهای R,X-bar به خوبی مشخص نمی شود.
نمودارهای (Exponentially Weighted Moving Average)EWMA
نمودارهای میانگین متحرک وزنی نمایی: این نمودارها برای کشف سریع شیفتهای کوچک به کار می روند. میانگین متحرک ، تغییرات را یکنواخت می سازند. این نمودارها زمانی مناسبند که داده ها پیوسته بوده و بخواهیم در یک محیط نا پایدار، توانایی پیش بینی مقدار بعدی را داشته باشیم و یا زمانی که لازم داشته باشیم داده ها را به ترتیب زمانی مرتب کنیم و یا اینکه به دنبال مشخص شدن شیفتهای کوچک در فرایند باشیم. البته باید توجه داشته باشیم که نمودارهای EWMA برای مواردی که قصد یافتن دسته عللی هستیم که به ندرت اتفاق می افتند مناسب نیستند. در این نمودار برای محاسبه میانگین متحرک از وزنهای مساوی استفاده نمی شود در عوض وزنها کاهش یافته اند و میانگین متحرک به طور نمایی از روی داده های قبل محاسبه می شوند و بیشترین وزن به آخرین مقدار بدست آمده داده می شود.
البته نرم افزارهای کامپیوتری برای محاسبه محاسبات پیچیده این نمودار وجود دارد.
4-2-3 نمودارهایی که برای مقایسه روند تغییر استفاده می شوند
متناسب با کاری که در فاز بهبود انجام می دهیم (نکهداری و حفظ بهبود ایجاد شده) برای نشان دادن اینکه که بهبود چه مقدار بوده است در مقایسه با زمان قبل از بهبود از نمودارهایی جهت مقایسه استفاده می شود. در این نمودارها ما بصورت ملموس تری بهبود ایجاد شده را مشاهده خواهیم کرد و چنانچه در گزارشات به مدیریت از این نمودارها استفاده گردد درک این بهبود برای مدیریت واضح تر می گردد.از جمله این نمودارها نمودار پاراتو و نمودار فراوانی و ... می باشد.
در زیر نمونه ای از این نمودار که در پروژه شش سیگمای NR پژو تهیه شده آورده شده است
5-2-3 استاندارد سازی
هدف از استاندارد سازی جمع آوری مهارت های فرآیند و تکنولوژی بصورت مکتوب در فرم ها و آسان کردن انجام کارها برای بقیه می باشد. ما با توجه به کاری که در فاز کنترل می کنیم برای اینکه بتوانیم بهبود ایجاد شده را برای مدتها حفظ کنیم کلیه مواردی که برای نگهداری فرایند انجام دادیم را بصورت مستند و مکتوب در فرمهای مختلفی تهیه کرده و برای اجرا به واحدی که پروژه در آن انجام گرفته ابلاغ می کنیم.
استاندارد سازی امکان وقوع کیفیت بالا را بطور قابل اعتماد و پایدار فراهم می آورد و این اطمینان را فراهم می کند که عناصر مهم فرایند همواره به بهترین روش ممکن انجام شوند ، و زمانی تغییر صورت می گیرد که داده ها نشان دهند که راه حل بهتری وجود دارد.
بطور کلی استاندارد سازی یعنی تعریفی از یک روش کار که در آن جزئیات تمام متغیرهای روش مشخص شده اند یا می توان گفت یک توافقنامه بین کارمند و شرکت با توجه به نحوه انجام کار است که هدف آن جمع آوری مهارتهای فرایند و تکنولوژی بصورت مکتوب در فرمها و آسان کردن انجام کارها برای بقیه می باشد و مضمون آن طوری نوشته شده است که حتی افرادی که آموزش کامل ندیده اند هم بتوانند بسادگی از آنها استفاده کنند. در این فرمها متناسب با کار به اندازه کافی در مورد جزئیات کار توضیح داده است و توضیح میدهد چطور میشود از نوسانات جلو گیری کرد.
موارد استفاده روش عمل استاندارد :
1- کاهش نوسان بین افراد و گروه ها ( و در نتیجه خروجی فرآیند قابل پیش بینی تر می شود)
2- ایجاد مهارت برای اپراتورها و مدیران کار
3- آموزش افراد جدید
4- بجا گذاشتن اثر برای ردیابی مشکلات
5- ارائه وسیله ای برای کسب دانش
6- ارائه راهنمایی در شرایط غیر عادی
چگونگی روند ایجاد استاندارد:
1- مستند سازی محتوای
برنامه زمان بندی کار
2- جمع آوری مستنداتی
که برنامه کار را نشان
می دهند
3- مقایسه برنامه مستند
با برنامه واقعی
4- منطبق کردن برنامه
واقعی با برنامه مستند
5 - برنامه ریزی جهت
استفاده از برنامه مستند
شده استاندارد
6- استفاده از
برنامه استاندارد
7- بررسی کردن
چگونگی استفاده
از استاندارد
3-3 محاسبه سطح سیگما
از دیگر کارهایی که در فاز کنترل صورت می گیرد محاسبه سطح سیگما می باشد. گروه شش سیگما پس از کنترل پروژه بعد از بهبود سطح سیگمای جدید را محاسبه کرده و آن را با مقدار به دست آمده در اول پروژه مقایسه کرده که و میزان تغییر را محاسبه می کند. این مقایسه می تواند به ما نشان دهد که چه میزان بهبود در فرایند وجود داشته و یکی از مقیاسهای ارزیابی پروژه می باشد.
در زیر نمونه ای از این مقایسه سطح سیگما در قبل و بعد پروژه آمده است:
همانطور که در بالا مشاهده می کنید روند تغییرات سطح سیگما را در طی هشت ماه می بینید. همچنین می توانید مشاهده کنید که چه تفاوتی در سطح سیگمای فرایند در بعد انجام پروژه صورت گرفت.
نمودار مربوط به روشهای کنترل و استفاده ازابزارهای کیفی در پروژه ها:
با توجه به نمودار بالا می توانید مقدار استفاده از روشها و ابزارهای کنترل را در یابیم.
6-3 چگونگی اثر بخشی ابزارهای مختلف
برای بررسی و ارزیابی اثر بخشی روشهای کنترل و ابزارهای کیفی ابتدا باید اثر بخشی در مورد این مقوله را تعریف کرده و سپس ارزیابی صورت گیرد.
همانطور که می دانیم پروژه های شش سیگما از جمله پروژه های نتیجه گراست و تنها به دنبال رسیدن به نتیجه مطلوب و اهداف تعین شده در منشور پروژه است و برای افراد درگیر در پروژه این امر مهم است که نتایجی که در فاز بهبود ایجاد شده حفظ و نگهداری گردد. چرا که تاثیر مستقیم بر روی نتیجه پروژه دارد. بهمین دلیل ابزارها و روشهایی که ما را به این مهم نزدیکتر کند از جمله ابزار و روشهایی خواهد بود که نتایج مطلوبی را در پروژه ایجاد خواهد کرد و اثر بخشی بیشتری خواهد داشت.
استفاده از نمودار کنترل:
با توجه به اینکه بیشتر پروژه های تعریف شده در ایران خودرو متعلق به بخش تولیدی می باشد، از جمله روشهای مثمر ثمر در امر کنترل و حفظ نتایج استفاده از نمودارهای کنترل می باشد. چرا که این نمودارها با نشان دادن نقاط خارج از کنترل و یا نقاطی که روند غیر طبیعی دارند به ما کمک می کنند که دلایل خارج از کنترل بودن را کشف کرده و از بروز تکرار آن جلوگیری کنیم و در نهایت ثبات را که از اهداف فاز کنترل است در فرایند برقرار نماییم. پس همانطور که می بینیم استفاده از یکی از نمودارهای کنترل، در فرایند بسیار تاثیر گذار می باشد و ما را در جهت حفظ نتایج یاری می دهد.
* استفاده از استاندارد سازی:
همانطور که در ص
