تحقیق در مورد بهینه سازی و معرفی انواع مختلف روشهای آن

اختصاصی از رزفایل تحقیق در مورد بهینه سازی و معرفی انواع مختلف روشهای آن دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه32

فهرست مطالب

چکیده

• بررسی روش‌های جستجو و بهینه‌سازی

-1-2-    روش‌های محاسباتی (جستجوی ریاضی یا- Based Method Calculus

1-1-3-   روش‌های ابتکاری و فرا ابتکاری (جستجوی تصادفی)

2-1- روش حل مسائل بهینه‌سازی ترکیبی

2-   مسائل بهینه‌سازی ترکیبی (Optimization Problems Combinational)

1- آزاد‌سازی

2-1- تکرار

2- تجزیه

2-2- روش تولید ستون  (Column Generation)

            بهینه‌سازی یک فعالیت مهم و تعیین‌کننده در طراحی ساختاری است. طراحان زمانی قادر خواهند بود طرح‌های بهتری تولید کنند که بتوانند با روش‌های بهینه‌سازی در صرف زمان و هزینه طراحی صرفه‌جویی نمایند. بسیاری از مسائل بهینه‌سازی در مهندسی، طبیعتاً پیچیده‌تر و مشکل‌تر از آن هستند که با روش‌های مرسوم بهینه‌سازی نظیر روش برنامه‌ریزی ریاضی و نظایر آن قابل حل باشند. بهینه‌سازی ترکیبی     (Combinational Optimization)، جستجو برای یافتن نقطه بهینه توابع با متغیرهای گسسته         (Discrete Variables) می‌باشد. امروزه بسیاری از مسائل بهینه‌سازی ترکیبی که اغلب از جمله مسائل با درجه غیر چندجمله‌ای (NP-Hard) هستند، به صورت تقریبی با کامپیوترهای موجود قابل حل می‌باشند. از جمله راه‌حل‌های موجود در برخورد با این گونه مسائل، استفاده از الگوریتم‌های تقریبی یا ابتکاری است. این الگوریتم‌ها تضمینی نمی‌دهند که جواب به دست آمده بهینه باشد و تنها با صرف زمان بسیار می‌توان جواب نسبتاً دقیقی به دست آورد و در حقیقت بسته به زمان صرف شده، دقت جواب تغییر می‌کند.

• مقدمه

          هدف از بهینه‌سازی یافتن بهترین جواب قابل قبول، با توجه به محدودیت‌ها و نیازهای مسأله است. برای یک مسأله، ممکن است جواب‌های مختلفی موجود باشد که برای مقایسه آنها و انتخاب جواب بهینه، تابعی به نام تابع هدف تعریف می‌شود. انتخاب این تابع به طبیعت مسأله وابسته است. به عنوان مثال، زمان سفر یا هزینه از جمله اهداف رایج بهینه‌سازی شبکه‌های حمل و نقل می‌باشد. به هر حال، انتخاب تابع هدف مناسب یکی از مهمترین گام‌های بهینه‌سازی است. گاهی در بهینه‌سازی چند هدف  به طور همزمان مد نظر قرار می‌گیرد؛ این گونه مسائل بهینه‌سازی را که دربرگیرنده چند تابع هدف هستند، مسائل چند هدفی می‌نامند. ساده‌ترین راه در برخورد با این گونه مسائل، تشکیل یک تابع هدف جدید به صورت ترکیب خطی توابع هدف اصلی است که در این ترکیب میزان اثرگذاری هر تابع با وزن اختصاص یافته به آن مشخص می‌شود. هر مسأله بهینه‌سازی دارای تعدادی متغیر مستقل است که آنها را متغیرهای طراحی می‌نامند که با بردار n  بعدی x  نشان داده می‌شوند.

هدف از بهینه‌سازی تعیین متغیرهای طراحی است، به گونه‌ای که تابع هدف کمینه یا بیشینه شود.

مسائل مختلف بهینه‌سازی  به دو دسته زیر تقسیم می‌شود:

          الف) مسائل بهینه‌سازی بی‌محدودیت: در این مسائل هدف، بیشینه یا کمینه کردن تابع هدف بدون هر گونه محدودیتی بر روی متغیرهای طراحی می‌باشد.

          ب) مسائل بهینه‌سازی با محدودیت: بهینه‌سازی در اغلب مسائل کاربردی، با توجه به محدودیت‌هایی صورت می‌گیرد؛ محدودیت‌هایی که در زمینه رفتار و عملکرد یک سیستم می‌باشد و محدودیت‌های رفتاری و محدودیت‌هایی که در فیزیک و هندسه مسأله وجود دارد، محدودیت‌های هندسی یا جانبی نامیده می‌شوند.

          معادلات معرف محدودیت‌ها ممکن است  به صورت مساوی یا نامساوی باشند

پایانامه معرفی سیستم جهانی ارتباطات سیار

اختصاصی از رزفایل پایانامه معرفی سیستم جهانی ارتباطات سیار دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

شلینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 

تعداد صفحه:129

فهرست و توضیحات:

چکیده
مقدمه
پیشگفتار
بیان مسئله
سوالات تحقیق
اهداف تحقیق
فرضیات
تعریف نظری وعملیاتی
اهمیت وضرورت تحقیق
پیشینه تحقیق
گزارش تحقیق
کلیات و مبانی نظری
اهداف پژوهش
روش کار تحقیق
روش تحقیق و تحلیل داده ها
داده های آماری
جمع بندی و نتیجه گیری
پیشنهادات
منابع و ماخذ

معرفی سیستم جهانی ارتباطات سیار

ارتباطات سلولی تاکنون در بین سیستم های مخابراتی بکارگرفته شده، دارای بیشترین رشد و جهش بوده است امروزه درصد بسیار زیادی از مشترکین تلفنی که دائما نیز در حال افزایش می باشند از مخابرات سلولی استفاده می کنند. در دراز مدت می توان ارتباطات تلفنی دیجیتالی سلولی را روش همگانی ارتباط دانست. بازار ارتباطات موبایل با استاندارد CEPT[1] اروپائی با رشد سریعی مواجه شده است. این رشد تحت تأثیر عوامل بازار، پیشرفت های تکنولوژیکی و همکاریهای جدیدی در زمینه های اجرا و استاندارد سازی سیستم های جدید بوده است. استاندارد GSM که بر پایۀ CEPT اروپایی عمل می کند بر مبنای این استانداردها می باشد. سیستم جهانی ارتباطات موبایل بصورت نسل بعدی سیستم ارتباطی سلولی دیجیتالی موبایل برای CEPT اروپایی توسعه یافته است. کار استاندارد سازی در این سیستم در اوایل سال 1990 کامل و در سال 1991 پیاده سازی آن انجام شد. در سال 1991 کارگزاران[2] شبکه در 17 کشور که دارای استاندارد CEPT بودند تفاهم نامه ای (MOU[3]) را امضا و بر طبق آن سیستم GSM را قبول نمودند.

در سال 1987 کنفرانس گروه تخصصی موبایل تحت حمایت CEPT برگذار شد. هدف از این کنفرانس تعیین استاندارد ارتباطات سلولی برای اروپای متحد بود که باید در سال 1991 پیاده سازی آن آغاز می شد. در توسعه توصیه نامه های اولیه 13 کشور دخیل بودند. در ابتدا 18 کشور تصمیم به قبول استاندارد اولیه گرفتند. از آن زمان تاکنون GSM با گسترش همکاری کشورها، توسعه یافته است. در حال حاضر توصیه نامه های GSM برای 26 کشور "کدهای رنک" را فراهم کرده است.

[1] European Post Office and Telecommunication

[2] Operators

[3] Memorandum Of Understanding

معرفی بنای هارونیه-توس

اختصاصی از رزفایل معرفی بنای هارونیه-توس دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

معرفی و بررسی معماری بنای تاریخی هارونیه واقع در توس

همراه با بررسی زیبایی شناسی و تزئینات

18 صفحه

دانلود پاورپوینت معرفی کامران دیبا و آثار او

اختصاصی از رزفایل دانلود پاورپوینت معرفی کامران دیبا و آثار او دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

این فایل شامل 2 پاورپوینت 60 و 23 صفحه ای می باشد که در پاورپوینت اول به معرفی کامران دیبا و آثار او و در پاورپوینت دوم به بررسی کامل شهرک نو شوشتر (خوزستان) می پردازد.

فهرست مطالب پاورپوینت اول:

بیوگرافی

مبانی فلسفی

مبانی فکری و نظری

فعالیت های هنری

ویژگی های کارهای مشترک کامران دیبا

فعالیت های معماری کامران دیبا

موزه هنرهای معاصر

شهر جدید شوشتر

چند ساختمان از دانشگاه جندی شاپور

باغ یوسف آباد (پارک شفق)

منابع و ماخذ

 برای دریافت خلاصه ای از پاورپوینت ها بر روی لینک زیر کلیک کنید:

http://s3.picofile.com/d/77af091e-b665-428b-9236-2c5b68a919da/kholase_kamran_diba.zip

 تصویر پاورپوینت 60 صفحه ای:

تصویر پاورپوینت 23 صفحه ای:

یادگیری لغات انگلیسی به روش جادویی

دانلودمقاله معرفی روشهای نوین مدیریت

اختصاصی از رزفایل دانلودمقاله معرفی روشهای نوین مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

 آنچه می خوانید متن فیلمی آموزشی با عنوان ( پرواز بوفالوها) می باشد که در آن آقای جیمز پلاسکو به معرفی روش های نوین مدیریت پرداخته است. لازم به توضیح است که به دلیل پاره ای ملاحظات نوشتاری متن فیلم با اندک تصرف و تلخیص از نظر گرامیتان خواهد گذشت. می خواهم در مورد تغییرات دنیا کنونی که به شکل چشمگیری بر روش کسب و کار تاثیر گذارده است و روش برخوردی که برای باقی ماندن و ادامه بقا در قرن بیستم و یکم به آن نیازمندیم ، سخن بگویم . من چهل و سه سال است که در بازار کار هستم و سی سال اول آن را دقیقا می دانستم که چه باید بکنم. وظیفه من به عنوان رهبر شرکت و عنوان مدیر سازمان بسیار روشن بود می بایست برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل با هم می کردم و مطمئن می شدم که امور به همان شکل که انتظار می رفت انجام شده است . تصمیم گیری در سازمان با هم بود اگر کار خاصی در سازمان می بایست انجام می پذیرفت ، من باید مطمئن می شدم که فرد مناسب اقدام صحیحی را در زمان مناسب انجام داده است.
این روش در سی سال اول زندگی کار من کما بیش جواب داد. سپس حادثه ای رخ داد که سبب شد در روش هدایت و پیشبرد شرکت و همچنین عملکردم در کلاس هایی که تدریس می کردم و نظرات مشورتی که به افراد می دادم ، تجدید نظر کنم.
مرگ یکی از دوستان همکارم موجب شد تا پرسش هایی را با خود مطرح کنم. به خود گفتم که چرا با این شدت کار می کنم ؟ چرا این میزان از وقتم را صرف کار می کنم ؟ آیا من با این سخت کوشی در صدد ایجاد کار بزرگی هستم ؟ یا تلاش من برای ایجاد یک مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر این هیچ گاه از این تلاش ها لذتی نخواهم برد. آیا من با این شدت تلاش می کنم تا خودم لذت ببرم ؟ یا تلاش می کنم زمینه خوبی برای بازماندگانم به وجود بیاورم؟
بنابر این تصمیم گرفتم که اوضاع را عوض کنم و این سوال بسیار مشکل را با خود مطرح ساختم : چند شرکت در جهان در یک دوره ده ساله ضریب بازدهی سهامشان حداقل بیست درصد یا بیشتر بوده است؟ در سراسر جهان تنها 24 شرکت را یافتم که به چنین شاخص مالی سخت و بلند مرتبه ای دست یافته بودند. من اخیرا با مدیران این شرکت ها و دو موضوع را کشف نمودم : نخست آن که نوع صنعت و کار فرقی نمی کند و موضوع محصول مطرح نیست ، چرا که این 24 شرکت یکی در کار صنایع پزشکی بود، یکی در کار صنایع پزشکی بود ، یکی خدمات نظافتی انجام می داد و برخلاف انتظار یکی شرکت کامپیوتری بود و دیگری دکل های حفاری نفت اجاره می داد. بنابر این نوع کار و محصول مهم نیست ، آن چه که بیش از همه مهم است نوع رهبری مدیریتی است . زیرا اساسا این 24 مدیر و رهبر شرکت های یاد شده بودند که با بقیه مدیران تفاوت داشتند.
دوم آن که این 24 مدیر در حالی که در مقایسه با دیگران متفاوت هستند در بین خود آنها نیز تفاوت وجود دارد. برخی از اینها شخصیت هایی کاریزمانیک هستند . یعنی هنگامی که به مکانی وارد می شوند فضای موجود را مسخر خود می کنند. حال آنکه سایرین دارای شخصیت هایی قابل توجه نیستند. برخی از آنها استراتژیست هایی با درایت و ارزشمند بودند و برخی دیگر حتی به سختی می توانستند یک کلمه حرف بزنند.
بدین ترتیب هیچ روش واحدی به عنوان روش رهبری مدیریتی وجود نداشت. هیچ کس قابل مشابه سازی نبود. هیچ نبود که همانند او باشم. من می بایست روش خود را می یافتم. در نتیجه طی سیزده سال گذشته در چنین سیر وسفری بودم من در این سفر در جستجوی عوامل پیدایش رهبری مدیریتی حقیقتا تاثیر گذار بودم.
بی شک آن چه سبب می گردد که رهبری مدیریتی یک تشکیلات بسیار موفق باشد، رهبری برای یک فصل یا یک سال نیست بلکه رهبری برای یک دهه و بیش از آن است. یک مدیر موفق باید بدون مستهلک کردن خود کارهای بزرگ انجام دهد و سازمانی را بنیان گذارد که مدیر و تمام کارکنان آن به خاطر کار زندگی نمی کنند بلکه به خاطر زندگی کار می کنند. آنها از بازی فوتبال و مسابقات فوتبال ، مراسم فارغ التحصیلی ، جشن تولد و تمامی مراسم جزئی که سبب می گردد که این کار ارزشمند باشد ، لذت می برند ، البته من در این سیر و سفر ، سه حقیقت تلخ را نیز کشف کردم ، سه حقیقتی که به طرز اجتناب ناپذیری راهگشا هستند.
نخستین حقیقت این است که : موفقیت دائم حق انسان است ، اگر چه موفقیت مرا به جائی که هم اینک هستم رسانده است اما مرا به آن جائی که می خواهم باشم ، نمی رساند . قبرستان شرکت ها پر است از استخوان های سازمان هایی که این حقیقت را درک نکرده اند و یا اگر درک کرده اند بسیار دیر متوجه شده اند. به عنوان نمونه ای مهم شرکت ibm را در نظر بگیرید . در اوایل دهه 80 این شرکت به عنوان شرکتی با بهترین مدیریت در سطح جهانی شناخته می شد این شرکت بیش از هر شخص یا شرکت دیگری در جهان سود برد. اما حقیقت این است که همان چیزهائی که آن را به بهترین تبدیل کرده و سبب کمالش شد – مثل بهترین طراحی ، بهترین ساخت ، فروش وسیع سیستم های بزرگ – عامل شکستش شد. زیرا تغییری در این عوامل ایجاد نگردید در نتیجه چیزهایی که در دهه 70 و 80 به موفقیت شرکت منجر گردید ، خود عامل شکست آن در دهه 90 شد.
من می توانم نمونه هایی بسیاری را یکی پس از دیگری ارائه کنم وحقیقت این است که از میان 100 شرکتی که بزرگ ترین در سطح جهان محسوب می شوند، 76 شرکت درطی 10 سال گذشته نتوانستند هزینه های سرمایه خود را نیز تامین کنند . این است آن چیزی که ما را به این جا رسانده است اما ما را به جائی که می خواهیم برویم نمی رساند . آن چه را در مورد شرکت ها صدق می کند در مورد افراد نیز صادق است . شما شاهد هستید که آن چه در شرایط دیروز کارا بوده و به موفقیت دیروز منجر شد.
موفقیت دیروز نیز این امکان را به ما می دهد که امروز هم تلاش کنیم. اما دنیای امروز اساسا با دنیای دیروز متفاوت است ، اگر همچنان به شیوه گذشته عمل کنیم ، در دنیای امروز قطعا بامشکل مواجه خواهیم شد. بی شک فردا نیز دنیای متفاوتی در پیش خواهد بود، اگر همچنان به شیوه های گذشته پایبند باشیم با توجه به تغییر دنیا فردا شکست قطعی است.
در این جا به دومین حقیقت تلخ می رسیم . من در طول زندگی ، دیگران را مسئول مشکلات می دانستم هنگامی که امور بر وفق مراد نبودند – که این نیز بسیار اتفاقی افتاد – شخص دیگری مقصر آن محسوب می شد . در نگاه من این دیگران خطاکار بودند . به سهولت و آسانی می گفتم که این مقررات دولتی ، لعنتی هستند که اصلا مناسب و کامل نیستند، مقرراتی که ناظران و مجریان آن به نظر من مشتی بوروکرات هستند که اساسا ما را درک نمی کنند. مقصر مشتریان بودند که ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درک نمی کردند. مقصر رقبایی بودند که محصولات خود را بهایی پایین تر از قیمت تمام شده عرضه می کردند تا بازار راقبضه کنند. مقصر کارکنان بودند که نمی دانستند کار را چگونه انجام دهند و اساسی کار نمی کردند و مدعی بودند که به وظایف خود عمل می کنند ، بله همواره مقصر آنها بودند . این شیوه بسیار ساده ، آسان و موثر بود ، البته تا زمانی که دریافتم مشکل اساسی سازمان خود من هستم واقعیت آن است که مجموعه ای از رویدادها به روشنی این موضوع را تایید می کنند من بسیار خوب ، عادی و محسوس می دانم که چه کار باید بکنم اما نمی توانم انجام آن را شاهد باشم . بنابر این مشکل اصلی سازمان خودمن هستم ، دیگران مشکل و مسئله نیستند.
اوائل خواستار آن بودم که گله ای از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حیوانات جالبی هستند ، همگی وفادار به یک پیشرو هستند و آن چه را که به آنها گفته می شود، دقیقا انجام می دهند آیا این جالب نیست که لحظه ای به این بیاندیشید شما افرادی دارید که به شما وفادارند ، آیا وفاداری جالب نیست؟ افرادی داریم که دقیقا آن چه به آنها گفته شده است انجام می دهند ، آیا این چیزی نیست که ما خواستاریم؟
بوفالوها بسیار بزرگ و عظیم الجثه هستند. وقتی آنها به منطقه ای کوچ می کنند، تمامی منطقه را اشغال می کنند رئیس بوفالوها بودن بسیار خوشایند است هرچند با پاره ای از ناملایمات نیز همراه است. بوفالوها پرسش نمی کنند آنها فقط دنباله روی می کنند.
کافی است که بوفالوی جلودار را شناسایی نموده و به سمت پرتگاه هدایت کند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟ تمامی گله در پی او حرکت خواهد کرد بوفالوها تا زمانی که چیزی به آنها نگفته شده است، حرکتی نخواهند کرد. تا وقتی که به آنها گفته نشود که چه کار بکنند، در گوشه ای می ایستد و انتظار می کشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسیاری از سازمان ها هم افراد بسیاری را دیده ام که با بی عملی منتظر دریافت دستورات می مانند. اما کافی است قدری توجه کنند که با این ایستادن در اطراف و منتظر ماندن برای دریافت دستورات رئیس ، چه فرصت هایی را از دست داده اند.
تا آن جا که می دانم در سازمان من نیز چنین بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها ، قوطی کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان های بوفالویی نیز قرار گرفتن در فهرست سازمان های فراموش شده خواهد بود. حقیقت این است که سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن ، قادر به ادامه حیات نخواهد بود پس به این نتیجه رسیدم که ما نیازمند تشکیلات دیگری هستیم ترجیح می دهم به جای یک گله وابسته بوفالوها ، گروهی متکی به یکدیگر داشته باشم.
همانگونه که میدانید غازها پرندگان کوچک و جالبی هستند. هر غاز می داند که باید به همان جایی برود که مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جایی که غاز پیشرو به سبب وزش باد در مسیر حرکت زودتر از دیگران خسته می شود به عقب گروه باز می گردد و غاز دیگری از بخش میانی مجموعه به جای او پرواز کرده و در راس سایرین قرار می گیرد.
این بدان معناست که هر غازی دقیقا می داند که دسته غازها به کجا می رود، آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آیا در اکثر سازمان ها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ متاسفانه باید بگویم که من طی جستجوها و سفرهای خود در سراسر دنیا شمار بسیار محدودی را اینچنین یافتم. هر غازی می باید آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پیش نهاده و مسئولیت جلو دار بودن را بپذیرد ، آیا این در سازمان ها واقعیت دارد؟ آیا در سازمان هر فردی مشتاق است گام پیش نهاده و مسئولیت را بپذیرد؟احتمالا پاسخ این پرسش منفی است. حقیقت این است که غازها نسبت به وضعیت یکدیگر حساس هستند.
اساسا از خصوصیات یک سازمان کارا این است که اعضاء نسبت به یکدیگر متعهد هستند. غازها به خوبی درک می کنند که نسبت به سرنوشت یکدیگر مسئولند. آنها به سرنوشت همدیگر اهمیت می دهند و بنابراین اگر یک غاز به هنگام مسافرت بیمار شود و یا تیری به او اصابت کند و فرو افتد، دسته ای از غازها به همراه او به سمت پایین پرواز کرده و او را تغذیه و از او حمایت می کنند تا بهبود یابد. آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آن گونه که پی بردم ، بیشتر سازمان ها همانند افراد بیگانه ای هستند که هریک سعی دارند به شکل بدی اهداف شخصی خود را محقق سازند. حقیقت این است که بیشتر سازمان ها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته طراحی شده اند. حقیقت این است که در زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم.
شواهد و مدارک در این خصوص بسیارند. حقیقت این است که ما همچنان روش سازماندهی گذشته را دنبال می کنیم اینها همگی حقایق بسیار جالبی هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهی بدان نداشتم.زمانی که تصمیم گرفتم تشکیلات متفاوتی داشته باشم ، هیچ یک از این حقایق را نمی دانستم ولی بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقیقتی را که می دانستم این بود که مجموعه غازها از طریق همکاری متقابل اعضاء حرکت می کنند به طوری که نسبت پیشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد می تواند 171% بیش از حرکت فردی غازها باشد.
دقیقا به همین علت است که من خواستار آن هستم که به جای گله ای بوفالوهای وابسته ، به دسته ای از غازها را داشته باشیم. به همین خاطر به بوفالوهای خود فرمان پرواز دادم . حدس بزنید چه اتفاقی افتاد؟هیچ اتفاقی نیفتاد به طوری که تاکید هر چه بیشتر من منجر به مقاومت هر چه بیشتر آنها شد . در این هنگام به سومین حقیقت تلخ پی بردم. سومین حقیقت تلخ این است که برای تغییر در سازمان ، قبل از هر چیز من باید تغییر کنم بیش از هر چیز مسئله به من و تغییر من مربوط است . بزرگ ترین مانع در مسیر تغییر دیگران نیستند، بلکه من هستم.
این روند، روند بسیار دشواری بود و این در حقیقت دشوارترین موضوعی بوده که من طی 58 سال گذشته به آن پی برده ام. تنها موضوع و دشوارترین موضوعی که آموخته ام، این است که خود را تغییر دهم. این امر بسیار مهم است. آیا شما می دانید چه کسی در جاده گرد و خاک ایجاد می کند؟ ماشین جلویی، چه کسی خاک می خورد؟ آن کس که در عقب حرکت می کند. چه تعدادی از شما در بازار موقعیت درجه اول را داشته اید؟ و چه تعداد از شما جایگاه شماره یک را در اختیار داشته اید؟ حال به من مزه خاک خوردن را بگویید. چالش اصلی آن است که بیاموزیم چگونه بوفالوهای خود را به پرواز در آوریم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما باید بیاموزیم که کارکنان باید مدیریت کنند، بیاموزیم که مدیر متفاوتی باشیم ، بیاموزیم که افراد متفاوتی باشیم. و این سخت ترین ماموریتی است که شما می توانید تصور کنید. تغییر دادن خطوط بر روی کاغذ و دستور دادن به فرد دیگری برای تغییر، سهل و آسان است اما تغییر در عمل بسیار دشوار است. توجه کنید این موضوع وابسته به تعریفی کاملا متفاوت از واژه ای است که واگذاری اختیار نامیده می شود.
از واژه واگذاری اختیار، بسیار استفاده شده است در مطبوعات غرب به ویژه مطبوعات تجاری غرب بسیار رایج است. وقتی دقت می کنید ، پی می برید که به طور مرتب و مکرر در مورد این کلمه سخن گفته می شود.
کتابی در سال 1990 منتشر شد که خلاصه خوبی است از نتایج تحقیقاتم در مطالعات پیشین. در این کتاب من از واگذاری اختیار برای تغییر در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه که اتفاق افتاده این است که کلمه یاد شده به واسطه استفاده زیاد معنی حقیقی خود را از دست داده است.
اجازه بدهید من تعریفی را در این زمینه ارائه کنم، تعریفی که در نتیجه آن واگذاری اختیار در چارچوب یادگیری اعطای مدیریت به کارکنان معنی پیدا خواهد کرد. معنای واگذاری اختیار این است که شما به کسی اختیار نمی دهید . واگذاری اختیار از بالا به پایین صورت نمی گیرد. واگذاری اختیار از درون به بیرون است. واگذاری اختیار زمانی است که کارکنان برای اقدامات خود مسئول باشند. واگذاری اختیار زمانی است که هر یک از پرسنل می گویند من می خواهم مسئول باشم این بسیار جالب است پرسنلی که می خواهند مسئول باشند کارمندانی که می گویند ما مسئولیم ، آنهایی که مسئولیت پذیرند این معنی حقیقی واگذاری اختیار است. حال قدری بر واژه واگذاری اختیار تمرکز کنید. واژه واگذاری اختیار امری است درونی ، چیزی نیست که از بیرون بریک سازمان دیکته شود. حال قدری بر واژه واگذاری اختیار مرکز کنید. واژه واگذاری اختیار امری است درونی، چیزی نیست که از بیرون بر یک سازمان دیکته شود. واگذاری اختیار بدان معنی نیست که هر چه را دوست دارید انجام بدهید واگذاری اختیار اینگونه نیست که در ساعت 10 در اداره حاضر شوید و ساعت 12 اداره را ترک کنید. اینها معنی واگذاری اختیار نیست. آیا واگذاری اختیار این است که شما کاری را به کسی واگذار کنید و سپس اداره را ترک کنید و بگویید (بسیار خوب ، این مسئولیت شماست! من می خواهم به تفریح بروم)؟ این اصلا معنای واگذاری اختیار نیست. واگذاری اختیار توجه بیشتر به مشتریان است. واگذاری اختیار، تمرکز بر آن است که کارهای درست برای مشتریان انجام شود.
نخستین کار گفتگوی مستقیم با مشتریان است. یکی از مسائل سازمان های اجرایی این است که ارتباط با مشتریان به صورت متمرکز در بخش خدمات مشتریان است. تنها فروشندگان با مشتریان در تماس اند و ممکن است بخش شکایات با مشتریان تماس داشته باشند، اما کس دیگری با مشتریان درتماس نیست یکی از نخستین کارهایی که دراف استیت در شرکت خود انجام داد آن بود که پس از دریافت شکایات از مشتریان، آنها را برای افرادی که محصول را می ساختند می فرستاد. وی می خواست که آنها خود به مشکل خود پاسخ دهند. او می گفت: این من هستم که بایدبه مشکل پاسخ دهم ، این بخش مشتریان نیست که باید به مشکل پاسخ دهد. بلکه شما سازندگان باید مشتری پاسخ دهید که چرا این محصول خوب نیست و چرا ظاهر خوبی ندارد و چرا بسته بندی به شکل مناسبی انجام نشده است؟ شما باید توضیح دهید که چرا کار کرد آن خوب نیست و سپس شما باید آن را اصلاح کنید. بنابر این ضروری است که کارکنان را رودرو و چهره به چهره با مشتریان قرار دهید ، این نخستین مطلب است.

فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد

تعداد صفحات این مقاله   17 صفحه

پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید