مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .
این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .
قسمت اول
تلاش برای دگرگون سازی
1
مقدمه
1 ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟
مورد کاوی 2
بانک آمریکا و ایتالیا ( ایتالیا ) :
مقدمه :
پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال 1988 )
برنامه ریزی تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی
( نیمة دوم سال 1988 تا اواسط سال 1989 )
تکنیکهای استقرار ( 1990 ـ 1991 )
رهبری فعال و آشکار
استفاده از نمونه کوچک آزمایشی
برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
ارتباطات
بررسی نتایج به دست آمده
درسهای فرا گرفته شده
خلاصه مورد کاوی : 2
بدانید که چه می خواهید
برنامه ریزی کنید
انجام دهید
سنجش و بررسی کنید :
مورد کاوی 6
فورد
مقدمه :
زمینه : ضرورت دگرگونی
گام اول : از بین بردن الگوی « مدیریت / کارکنان »
تحول به سوی کیفیت و تأثیر دکتر ادوارد دمینگ - اوایل دهة 1980
ترویج یک چشم انداز ( اوسط دهة 1980 )
پـی ریزی کیفیت : برتری جامع کیفیت فورد ( اواسط تا اواخر دهة 1980 )
نیاز فوری به تیمهای میان فعالیت های ( اواسط دهة 1980 )
متدولوژی بهبود فرایند فورد ( اواخر دهة 1980 ـ اوایل 1990 )
پروژه های چندگانه مهندسی مجدد
درسهای فرا گرفته شده
خلاصة مورد کاوی 6
بدانید که چه می خواهید ؟
برنامه ریزی کنید .
انجام دهید .
بررسی و ارزیابی کنید :
مورد کاوی 7
بیمارستان کینگستون
مقدمه :
زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی
تجزیه و تحلیل مقدماتی ـ اواسط 1991 تا اوایل 1992
مرحلة مطالعات تفصیلی ـ آوری تا ژوییة 1992
برنامه ریزی استقرار رو پیاده سازی دگرگونی ( ژوئیه تا سپتامبر 1992 )
مرحلة استقرار : تکنیکهای کلیدی
مرحله بندی استقرار
آموزش تیمهای تازه تأسیس میان فعالیتی « مراقبت متمرکز از بیماران » .
استفاده از سیستمهای جدید تکنولوژی اطلاعاتی
ارتباطات
مدیریت بر مقاومت ناشی از نیروی خارج از بیمارستان
حمایت فعال و ملموس رهبری از برنامة دگرگونی
کنترل و ارزیابی
درسهای فرا گرفته
خلاصة مورد کاوی 7
بدانید که چه می خواهید
برنامه ریزی کنید .
انجام دهید
بررسی و ارزیابی کنید :
تجربة شک شرکت ـ بل اتلانتیک
فصل سوم
مهندسی مجدد عرصه ای نو بر ای مدیریت و مهندسی صنایع
قاعده های مهندسی مجدد
روش انجام گرفتن مهندسی مجدد
(METHODOLOGY )
طراحی مجدد
ابزار گزینی مجدد :
هماهنگی مجدد
مدیریت تولید و IE
فرآیند گرایی
ورودی های فرآیند تبدیل
الف ـ منابع تبدیل شونده :
ب ـ منابع تبدیل کننده :
فرآیند تبدیل
خروجی های فرآیند تبدیل
فرآیندهای سازمانی ( کسب و کار )
1 ـ جریان استراتژی :
2 ـ خدمات رسانی به مشتری :
3 ـ جریان عملیات :
خواص عناصر فرآیندی
1 ـ زنجیره ی ارزش ها :
2 ـ تغییر پذیری :
3 ـ اندازه گیری :
4 ـ شبکه یی بودن :
5 ـ مالکیت :
6 ـ اتوماسیون :
پیشرفت های مهندسی صنایع و استفاده از آنها در مهندسی مجدد
مهندسان صنایع و مدیران عملیات :
رهبران فرآیندهای مهندسی مجدد
4 ـ یک مثال عملی
مشکل :
چالش ( مهمترین مسائل ) :
نتیجه گیری :
روش شناسی مهندسی مجدد
طرح و به کارگیری ابزارهای جدید :
ساخت دهی جدید :
مهندسی صنایع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسی مجدد
راه حل های سنتی :
موفقیت در طرح ریزی دوباره
بکوشید تا به جای آنکه فرآیند را تغییر دهید آنرا اصلاح کنید :
فرایندهای کسب و کار را مرکز توجه قرار ندهید :
هر چه را جز طراحی دوبارة فرایند ندیده انگارید :
ارزشها و باورهای کارکنان را نادیده انگارید :
راضی بودن به پذیرش نتایج کوچکتر :
خیلی زود رها کنید .
بگذارید فرهنگهای سازمانی و نگرشهای مدیریتی موجود از راه افتادن طرح ریزی دوباره جلوگیری کنند :
بکوشید تا طرح ریزی دوباره از پاین به بالا صورت گیرد :
کسی را برای رهبری این تلاش تعیین کنید که طرح ریزی دوباره را درک نمی کنند :
در مورد منابعی که به طرح ریزی دوباره اختصاص می یابد خست به خرج دهید :
طرح ریزی دوباره را در میان برنامه‌کار شرکت دفن نمائید :
توان خود را در میان تعداد بسیار زیادی پروژة طرح ریزی دوباره پراکنده سازید :
کوشش کنید زمانی دست به طرح ریزی دوباره بزنید که بالاترین فرد اجرایی شرکت تا زمان بازنشستگی بیشتر از دو سال فاصله نداشته باشد :
در تشخیص طرح ریزی دوباره از سایر برنامه های اصلاح کسب و کار کوتاهی کنید :
منحصراً طراحی تکیه کنید :
بکوشید طـرح ریزی دوباره به نحوی تحقق یابد که هیچ کس ناراحت نشود :
زمانی که افراد در برابر انجام تغییرات مربوط به طرح ریزی دوباره ایستادگی می کنند عقب نشینی نمایید :
تلاش را کش بدهید :
پرسشهایی که خوانندگان بیش از همه مطرح می کنند .
چه فرقی میان طرح ریزی دوباره و تی کیوام وجود دارد ؟
چه شرکتهایی طرح ریزی دوباره می کنند و چه شرکتهایی نمی کنند :
آیا طرح ریزی دوباره برای دولت و سایر مؤسسات بخش عمومی به کار می رود ؟
آیا یک شرکت لازم است که بزرگ باشد تا طرح ریزی دوباره کند ؟
آیا طرح ریزی دوباره صرفاً یک پدپدة امریکایی است ؟
آیا طرح ریزی دوباره می تواند در یک محیط تحت پوشش اتحادیه های کارگری توفیق یابد ؟
آیا من با یک فرآیند شروع کنم ؟ با دو فرایند شروع کنم ؟ همه چیز شروع کنم ؟
شرکتی طرح ریزی دوباره می کند . پس از آن چه ؟
پایان سخن
شامل 156 صفحه فایل word
دانلود پایان نامه مهندسی مجدد سازمانها
