چکیده :
در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود .
واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت
مقدمه :
تاریخچه و اصول TQM :
درسال1924 شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال 1950دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال 1960اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه 1980مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند.
مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) ابتدا در عملیات تولید تکراری بکار گرفته شد. مشکلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات که آیا کیفیت در تمام کارهای تجاری (کسب و پیشه )که خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت کاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دکتر دیمینگ که (یعنی تمرکز به کنترل کیفیت آماری) یک فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است و این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است.
1- تمرکز بر توجه سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری یکی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درک سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد کرد تا کوشش های کسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یک چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به کمک آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات کیفی باشد.
2- بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیک دومین اصل اساسی است؛ بکارگیری موفقیت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA (و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری کارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درک و پیاده کردن حد و حدود برای آن با بکارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار کیفیتی پایه را می توان اکنون به همه کارها که شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد.
3- مشارکت فراگیر همه مشترکین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می کند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن کامل و مشارکت عرضه کنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است(TQM) براساس سینرژی تمام کارکنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی TQM درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران0 01379 18- 20)
بررسی TQM در ژاپن:
در دهه های 1960-1950 کالاهای ژاپنی با کیفیت پایین و قیمت ارزان معروف بودند ولی در دهه 1970 و بعد ازآن کالاهای این کشور به داشتن کیفیت بالا و قیمت متعادل مشهور شدند در نتیجه این تغییرات میزان صادرات ژاپن افزایش یافت و موجب کسری تراز بعضی از کشورهای دنیا در مقابل ژاپن شد این نتیجه انقلاب کیفیت در صنایع ژاپن بود.
دو عامل در این انقلاب کیفیت قابل بررسی است:
1-عوامل موفقیت ژاپن
2-نسخه کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی
عوامل موفقیت ژاپن
الف) طبق تحقیقات و پژوهشهای که توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی انجام شده و اعلام گردید که عامل اصلی این تغییرات و تحولات عظیم اقتصادی در ژاپن موفقیت آنها فعالیتهای فراگیر کنترل کیفیت صنایع کوچک و بزرگ بوده است.
ب) پس از عنوان نظر دمینگ در ژاپن و پذیرفته شدن آن توسط صنایع ژاپن این سیستم(TQM )که توسط دمینگ ارائه می گردد توسط دانشمندانی همچون جوران و ایشی کاوا بررسی شد. این نظام با نظام اجتماعیوفرهنگی و مشخصه های ملی و استانداردهای آموزشی ژاپن از طریق آزمون و خطا عجین شده است .
در ابتدا مشخصه های فعالیتی کنتر ل کیفیت در ژاپن را بررسی می کنیم
کنترل کیفیت فراگیر در سازمان
1-فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمان و در همه فعالیتهای سازمان اجرا می شود
2-آموزشهای دمینگ: دمینگ به ژاپنی ها این درس را داد که این فعالیتها همگانی و فراگیر باید درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گیرد ژاپنی ها بر مبنای آموزشهای دمینگ با توجه به ویژگیهای اجتماعیو فرهنگی وملی خویش، روشهای مشارکت همگانی را ابداع کردند و در پیاده کردن آن در صنایع تولیدی موفق بودند این موفقیت به دو عامل بستگی داشت
الف) این مشارکت تحت الگوی چرخه دمینگ PDCA بخشهای مختلف مدیریتی برای صنایع تولیدی نشان داده شده است
ژاپنی ها چرخه دمینگ را یاد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشارکت گروهی فعال چرخه دمینگ را به خوبی در صنایع خود به گردش در آوردند از این طریق مسیر پیشرفت و توسعه را عینیت بخشیدند . هر یک از گامهای پیشرفت، در دنیا نشان می دهند که ژاپنی ها در نهادینه کردن چرخه دمینگ مطابق سلیقه های ملی و ساختارهای فرهنگی واجتماعی خود موفق بوده اند.
ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.
در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.
فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور
در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:
الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse)
ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور
ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.
د- معیارهای کنترل کیفیت
ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.
تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است:
مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)
مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA
مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC
مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم
مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)
مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن:
1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها
2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه
3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن
4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر
5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته
داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.
روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن
1- روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش
2-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.
نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است.
1- اعتقاد به کنترل کیفیت
2- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر
3- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد.
نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیت
الف) مقدم بودن کیفیت بر سود
ب) مفهوم کیفیت
پ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدام
ت) مفهوم استاندارد کردن
ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است
ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه
د)اصل اولویت گذاری
نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی :
الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالا
ب) نظام ارزیابی کیفیت
پ) نظام تولید کالاهای جدید
ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت
ث) نظام مشارکت فراگیر
ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQM
چ) نظام خط مشی گذاری
.(مکاییلی،1381، 168-170)
مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:
در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.
نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه 1940 تا 1950 بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه 1980 آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (مکاییلی ،1381,71)
کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:
درمطالعه ای از 500 شرکت عالی کشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از رکود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند. برعکس کشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل کند. در کنار عوامل مالی که توسط اقتصاددانان بحث می شود. مدیریت کیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بکارگیری موضوعات کیفیت مخصوصاً TQM در دهة گذشته در صنعت تایوان را بررسی می کند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از 500 شرکت عالی تایوان طراحی شده اند. تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات TQM و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می کند.دراین بررسی
نرخ پاسخ گویی به تحقیق 25% بود (از 300 پرسشنامه 75 پرسشنامه). دو پرسشنامه بدلیل اینکه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً 73 پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند.
در میان 73 شرکتی، که بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند 39 شرکت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده کرده بودند. این مطالعه بیان می کند که بیشتر از نصف شرکتها بطور عادی خود را با روش TQM برای بهبود عملکردشان در کیفیت سازگارکرده اند. البته 15 شرکت از 34 شرکت هنوز استفاده نکرده اند, نشان داده اند که آن شرکتها با TQM درآینده نزدیکی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند که TQM آنها را بهبود عالی در کیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد. از آنجائیکه زمان کاربرد TQM برای شرکتهایی که از TQM استفاده
کرده اند 18% از 10 سال بیشتر و 33% بین 5 سال تا 10 سال و 36% از 1 سال تا 5 سال و 13% کمتر از 1سال است.
بعضی از ایده های فلسفه TQM را برای آزمون موضوعاتی در مورد درک از TQM ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم کننده هستند از آنجا که بعضی از شرکتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود 85% از شرکتهای پاسخگو با شاخص سه اصل TQM آشنا هستند.
اندکی ابهام در مورد TQM وجود دارد( بطور مثال TQM نیاز به انجام کار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) که ممکن است شرکتهای پاسخگو گیج شوند.
البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام 39 شرکت پاسخگویی که TQM را بکار گرفته اند موقعیت بکارگیری از TQM در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند.
پاسخ بهآمادگی برای بکارگیری TQM بیشتر از 70% پاسخها بود که موید کاربرد TQM به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد. در حدود 28% از پاسخ دهندگان دانسته اند که فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری با TQM و تاکید به درگیر نمودن کارکنان و آموزش اکثر شرکتهای پاسخگو تجارب مثبتی است که آن شرکتهایی را بطور جدی آماده بکارگیری TQM هستند، آگاه سازد.
جدول 1 آمادگی برای بکارگیری TQM توسط شرکتهای پاسخگو را نشان می دهد.
همانطور در جدول شماره 1 نشان داده شده، بیشتر کار برای انجام درجه ای از ترکیب مدیریت مالی و TQM مورد نیاز است از آنجا که هنوز در حدود نصفی از شرکتهای پاسخگو، TQM را با مدیریت مالی ترکیب نکرده اند و ممکن است باعث شود کاربرد TQM در این شرکتها ناکارآمد باشد.
(جدول شماره 1)
خیر بله تعداد شرکتها
9 30 آمادگی برای تغییرات سازمانی
7 32 آمادگی برای تغییرات فرهنگی
4 35 راهبردهای درازمدت
3 36 تعهدات مدیریت عالی
3 36 ادغام رضایت مشتری در TQM
2 37 تاکید بر درگیر نمودن کارکنان و آموزش
19 20 ترکیب مدیریت مالی و TQM
در تلاشهایی که شرکتها در بکاگیری TQM کرده اند، اکثر این شرکتها تلاشهای عمده ای در بکارگیری TQM انجام داده اند شکل 6 خود ارزیابی از تلاشهای بکارگیری TQM در شرکتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در شکل دیده می شود، مسئولیت کیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد که شرکتهای پاسخگو برای بکارگیری TQM نشان داده اند. آن به تمام نیروی کاری برای درک اینکه کیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شرکتهای پاسخگو، کمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط (دقیق) در اجرای TQM انجام شده اند.
درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی کاری توسط مقیاس لیکرت از یک تا 5 اندازه گیری می شود.
نتایج نشان می دهند که اکثر این شرکتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی کاری کسب کرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی کاری است. شکل 7 نقش کارکنان در اجرای TQM را نشان می دهد. هنگام اجرای TQM ، سازمان صف و ستاد و نوع ماتریس بطور معمول کاراتر از سازمان صفی هستند در بررسی نتایج، 41% از شرکتها توسط سازمانهای صفی و ستادی تشکیل شده اند و 31% از شرکتها از سازمانهای صفی و 28% از سازمانها از نوع ماتریسی هستند.
همچنین تیمهای هدایت کیفیت، برای بکارگیری (اجرای) TQM در یک شرکت اساسی اند. اکثر شرکتها (در حدود 85%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند. البته تقریباً همه شرکتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای TQM دارند جدول شماره 2 توزیع شرکتهای پاسخگو بر سازمانها و رویه های برای اجرای (کاربرد) TQM را نشان می دهد.
جدول شماره 2 سازمان و رویه های اجرای TQM
خیر بله تعداد شرکتها
6 33 سازمان خاصی برای هدایت، برنامه ریزی و اجرای TQM دارند
1 38 رویه هایی برای کاربرد (اجرای) TQM دارند
0 39 یک دلیل یا مستندی برای اجرای (کاربردی) TQM دارند
شرکتهای متفاوت با مشکلات متفاوتی بهنگام اجرای TQM روبرو خواهند شد. بررسی نشان داده که اکثر مشکلات از دانش و درک ناقص در مورد TQM، مقاومت و عدم توافق کارکنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشکلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشکلترین مساله برای حل است. جدول شماره 3 تداوم و درجه شدت مشکلات و موانع TQM را نشان می دهد.
جدول 3- موانع اجرای (کاربرد) TQM
درجه شدت تکرار تکرار موانع اجرایی
(7)2 19 دانش و درک ناقص از TQM
(7)2 15 ترس و مقاومت در مقابل تغییر
(11)1 14 عدم تداوم حمایت و بی علاقگی کارکنان
(6)4 10 دلسردی و بی علاقگی کارکنان
(3)6 9 سیاستها، برخوردها
(5)5 8 برنامه ریزی ناقص
زمان ارزیابی عملکرد اجرا (بکارگیری) TQM ، مقیاس های لیکرت هم برای ارائه درجه موفقیت شرکتها استفاده می شود. شکل 8و9 نتایج کلی و کیفی عملکرد شرکتها را نشان می دهد.
همینطور در این شکل می توان مشاهده نمود، بکارگیری TQM موفقیت آمیز بوده است در این میان 12% از شرکتهایی که TQM را بطور موفقیت آمیز بکار گرفته اند، بعضی عقیده دارند که TQM مدیریت راهبردی و تشخیص مساله را فراهم نمی کند بعضی فکر می کنند که ممکن است اجرای TQM سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فکر کنند که منافعی که توسط TQM ناشی می شوندکمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهایتاً در حدود 70% از شرکتها معتقدند که بکارگیری (اجرای) TQM آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمیابیم که درجه موفقیت شرکتها در بکارگیری TQM و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها همانطوریکه در جدول شماره 4 دیده میشود تلاش در بکارگیری TQM و درگیری کارکنان رابطة نسبی و مثبتی تری با عملکرد کاربرد (اجرای) TQM در مقایسه با سایر عوامل دارد.
جدول شماره 4- رابطه بین عوامل مطالعه شده و عملکرد اجرای (کاربرد) TQM
ارتباط با عملکرد اجرای TQM
06/0 دوره زمانی اجرای TQM
03/0 درک اساسی مفاهیم اساسی TQM
20/0 آمادگی برای کاربرد (اجرای) TQM
30/0 تلاش برای بکارگیری TQM
45/0 درگیر نمودن کارکنان در کاربرد TQM
11/0 سازمان خاصی برای اجرای TQM
32/0 نجات از بحران مالی با کمک TQM
با این نتایج می توانیم نشان دهیم که کاربرد (اجرای) TQM برای 500 شرکت در کشور تایوان دقیقا رشد آرامی است فقط 50% از شرکتها TQM را اجرا کرده اند و حدود نیمی از 50% شرکتهایی هستند که TQM را بیشتر از 5 سال بکار نگرفته اند البته در میان این شرکتهایی که، TQM را بکار نگرفته اند معتقدند TQM می تواند به بهبود عملکردشان کمک کند این شاخصها که فلسفه TQM بطور تدریجی توسط (شرکتها) در تایوان پذیرفته شده است و یک عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود. البته، از آنجائیکه هنوز بسیاری از شرکتهای متوسط و کوچک در تایوان وجود دارند که سازمان ساختار یافته کاملی دارند، سرمایه کافی ندارند (در این 500 شرکت لیست نشده اند).
توضیح مستدل اینکه موفقیت اجرای TQM برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می کند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است. پدیدة جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی که بنظر می رسد اجرای TQM در آنها کمتر از صنایع تولیدی است. توسط این حقیقت می تواند بیان کننده این باشد که فلسفه TQM در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است. اکثر شرکتها دانستند که اصول اساسی در TQM وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی کار، را بدست می آورند.
فرمت این مقاله به صورت Word و با قابلیت ویرایش میباشد
تعداد صفحات این مقاله 20 صفحه
پس از پرداخت ، میتوانید مقاله را به صورت انلاین دانلود کنید
دانلودمقاله بررسی کنترل کیفیت در ژاپن
